Liderazgo, intención e innovación en defensa

Liderazgo, Intención e Innovación en Defensa

Hannah Croft || Defence IQ




Como parte de nuestra investigación en curso sobre innovación y transformación empresarial en Defensa, el editor de Defense iQ habló con Alice Bromage, fundadora de Empowering Success con más de 20 años de experiencia en el ejército británico, para hablar de todo lo relacionado con el liderazgo, la cultura y la comprensión de la intención estratégica de fomentar innovación significativa en defensa.

La cultura militar a menudo se percibe como monolítica y reacia al riesgo. A medida que Defense busca adoptar e incorporar prácticas de 'innovación' dentro y entre los servicios individuales, el gobierno y la industria, ¿qué papel puede / debe jugar el liderazgo en el fomento de culturas innovadoras? ¿Es efectivo un enfoque de arriba hacia abajo?

Las grandes organizaciones son como súper petroleros (tardan un tiempo en cambiar de ruta), pero eso no impide que un elemento dentro de la nave se actualice. Esto es similar en defensa. Hay un equilibrio entre mirar la intención estratégica de la Nación y, por lo tanto, buscar formas de mantenerse por delante de nuestros agresores (que pueden ser política, estratégica, financiera o tecnológicamente), y también permanecer tácticamente ágiles en el nivel macro más pequeño para responder a amenazas inmediatas a medida que surgen.

Un ejemplo de esto es contrarrestar dispositivos explosivos improvisados. A nivel del suelo, la respuesta debe ser rápida, revisada diariamente, y el "diablo está en los detalles", por así decirlo; con científicos, analistas y desarrolladores que trabajan en estrecha colaboración para garantizar que las mejores contramedidas se implementen lo antes posible. En este caso, por ejemplo, podría considerar que la fuerza operativa está a la vanguardia de la innovación: ver una amenaza, responder a ella y evolucionar continuamente. Sin embargo, la exposición que la mayoría de la fuerza tendría a esta innovación y proceso puede ser limitada, especialmente si no están en el espacio desplegado.

Por el contrario, la decisión estratégica puede ser invertir en capacidad de laboratorio científico, hacer análisis de cadenas de suministro globales, etc., y esto lleva tiempo implementarlo. Por lo tanto, si bien el impacto a largo plazo será significativo, puede llevar meses o incluso años implementarlo, y luego podría considerarse como "lento". Nuevamente, tenemos la pregunta perenne de "¿La defensa es lenta"? Alternativamente, ¿está tratando de ser considerado y preciso?

La inversión para cambios tácticos se puede realizar rápidamente, con presupuestos más pequeños y volúmenes más pequeños, por lo que es más fácil de implementar a ritmo. Es posible que tenga un elemento desplegado que podría ser de 30 a 10,000 personas, y no todos necesitarían el nuevo equipo, esto es muy diferente a tomar una decisión que afectará a la fuerza de 150,000. El desarrollo de la capacidad nacional necesita recursos importantes para garantizar que sea "adecuado para la tarea".

Usando la analogía del súper tanquero, si alterara su curso en un grado, inicialmente parecería que hubiera alguna diferencia en la dirección, pero 200 millas después, la diferencia en la ubicación sería significativa. Sí, hay puntos de fricción y frustraciones dentro de cualquier cadena de suministro grande, pero no hay nada más paralizante que un titular que diga "Proyecto de £ 3 mil millones desechado". Ese es un error costoso de cometer.

Entonces, ¿dónde entra el liderazgo? El liderazgo es instrumental en el éxito o el fracaso de un proyecto. Además, ¿cuál es la intención estratégica del liderazgo? ¿Se les han dado los recursos para garantizar que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y lo mejor que puedan? Si ha enfrentado el desafío de enviar a un comandante para su gira final para 'hacer adquisiciones', este es un motivador muy diferente para alguien que está involucrado en su área de especialización y tiene un interés personal en el nuevo cambio que se está implementando para impulsar La capacidad de la fuerza hacia el futuro. Los líderes fuertes impulsarán a su equipo, crearán un propósito unificador y serán motivados y decididos a tomar decisiones y progresar.

Los proyectos que a menudo terminan languideciendo son aquellos en los que el liderazgo no proviene del liderazgo. Los líderes necesitan liderar. Una vez que la pasión, la visión y un propósito unido se involucran, esta es una mezcla embriagadora y, naturalmente, se adoptará la innovación a medida que se busque la mejor solución. Rara vez hay una opción perfecta, pero a menudo se crean híbridos innovadores al poner el conocimiento detallado desde el suelo, en la misma sala que un líder dinámico e innovador.

Entonces necesita un equipo que pueda desarrollarlo e implementar el cambio a escala. Esto también puede ser donde se encuentran los malentendidos. Raramente he visto a un comandante superior tomar una decisión sin que se tome con la mejor intención. Sin embargo, si ha sido implementado por los líderes de nivel medio y junior que no han entendido la intención, así como el orden, entonces esto también puede ser donde se pierden los matices, y la organización no ve el beneficio completo de lo que fue originalmente previsto. Es por eso que el liderazgo debe entenderse como una responsabilidad personal, no solo un organigrama. Si todos nos tomáramos el tiempo de analizar la intención de un cambio, o por qué tal vez no se haya tomado uno, probablemente tendríamos una mejor comprensión de cómo encontrar un resultado positivo.

Después de haber trabajado en roles de liderazgo tanto en el ejército como en los negocios, ¿podría compartir sus pensamientos sobre las diferencias (o similitudes) en términos de estilo de liderazgo, resolución de problemas y planificación estratégica? ¿Qué pueden aprender las empresas de los militares y viceversa?

Lo que me encanta de los militares (y tal vez no siempre lo aprecié cuando aún era un regular) es el comando de la misión, y que cada persona tiene la responsabilidad de pensar por sí misma y hacer lo que considere correcto. Esto no significa que todos hagan lo que quieran, lo que significa es que el componente moral se coloca en el centro de cada decisión: ¿es lo correcto y creará el mejor resultado para mi equipo y la organización? Al tener un sólido conjunto de valores y estándares, usted ha establecido los límites para que toda la fuerza entienda la 'izquierda y derecha del arco' dentro de la cual están trabajando, y luego se asegure de que se esfuercen por ofrecer el mejor resultado posible , de forma segura y legal.

Con los comandantes de mente abierta, se le dio un problema y luego regresaría con una solución u opciones para una solución que el comandante podría elegir (Cursos de acción). Una vez que tuvo el visto bueno para implementar su plan, tuvo que seguir adelante. Esto significaba que la responsabilidad recaía en usted y su equipo para producir la mejor solución, a tiempo, dentro del presupuesto, de manera segura.

Además, si algo salía mal, era su responsabilidad, pero el equipo se uniría para ayudarse mutuamente, ya que todos tenían interés en garantizar el éxito del proyecto. Este es el núcleo del comando de la misión: garantizar que todos entendieron la intención de sus comandantes "1 arriba y 2 arriba" y alentar la innovación y la acción decisiva más abajo en la cadena.