US Army: La doctrina del Mando de Misión

El Ejército de EE. UU. y el Mando Tipo Misión

Filosofía versus Práctica
Mayor Brett Matzenbacher, Ejército de EE. UU.

Military Review



Oficiales de la Wehrmacht (Fuerzas Armadas) alemana en la Kriegsschule (Escuela de Guerra) realizan ejercicios de mapas en Berlín en la década de 1930. La preparación previa al ingreso al cuerpo de oficiales alemanes era intensiva y prolongada, a menudo tardando alrededor de una década en completarse. El proceso sentó las bases de un entorno que fomentaba la confianza y la iniciativa independiente basada en la competencia táctica, lo que permitió el empleo efectivo de la Auftragstaktik (tácticas de tipo misión, comúnmente consideradas precursoras del concepto moderno de mando tipo misión) durante las primeras etapas de la Segunda Guerra Mundial. (Foto de Alamy)
 

A finales de la primavera de 1940, el ejército alemán se encontraba en el frente occidental para romper la calma de la "guerra de mentiras" de siete meses de Alemania con Francia e Inglaterra, durante la cual no se llevaron a cabo operaciones terrestres importantes. El jefe de Estado Mayor de las fuerzas de invasión alemanas, el Oberst (Coronel) Kurt Zeitzler, dio órdenes a los comandantes subordinados del Panzergruppe Kleist.¹ Según se informa, ordenó «que sus divisiones crucen completamente las fronteras alemanas, las fronteras belgas y el río Mosa. No me importa cómo lo hagan, es su decisión».² Estas fueron las órdenes de misión que guiaron las acciones de los 250.000 soldados del principal esfuerzo del ejército alemán en la batalla para derrotar a las fuerzas combinadas de los aliados occidentales agrupadas a lo largo de la frontera francesa. Como describe Jörg Muth, autor de Command Culture: Officer Education in the U.S. Army and the German Armed Forces, 1901–1940, and the Consequences for World War II, «en contraste, las órdenes para que las fuerzas estadounidenses desembarcaran en el norte de África eran del tamaño de un catálogo de Sears Roebuck».³ La descripción de Muth enfatiza las diferencias en las filosofías de mando de los dos ejércitos en ese momento. La primera, representada por Zeitzler, es la filosofía de la Auftragstaktik, caracterizada por el liderazgo descentralizado, la guerra de maniobras y el empoderamiento de los subordinados para tomar decisiones y tomar la iniciativa siempre que sea posible. Este último es el enfoque gerencial estadounidense del siglo XX para la guerra, caracterizado por la centralización, la estandarización, la planificación detallada y el análisis cuantitativo, según Eitan Shamir en “The Long and Winding Road: The U.S. Army Managerial Approach to Command and the Adoption of Mission Command (Auftragstaktik)”4.

Sin embargo, unos cuarenta años después de la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de los Estados Unidos comenzó a adoptar la filosofía de su antiguo enemigo con la versión de 1982 del Manual de Campo (FM) 100-5, Operaciones.5 Con el tiempo, Auftragstaktik se tradujo libremente como “mando tipo misión”. La idea se ha convertido en un pilar del concepto operativo del Ejército, ahora denominado operaciones terrestres unificadas.6 Desde 1982, se han escrito numerosos artículos sobre el mando tipo misión, y la frase ha permeado la doctrina del Ejército. Además, el Ejército ha perfeccionado el concepto tras numerosas operaciones de combate en todo el mundo. Por lo tanto, se podría suponer que la asimilación de la filosofía del mando tipo misión en la cultura del Ejército estaría muy avanzada. Sin embargo, la realidad es que el Ejército no ha logrado integrar plenamente el concepto de mando tipo misión porque no ha definido adecuadamente su filosofía ni ha establecido las condiciones para su implementación exitosa. El Ejército podría lograr el cambio cultural que necesita utilizando una definición más precisa del mando tipo misión y alineando la educación militar profesional con ella.
División Panzer


Una columna Panzer (blindada) alemana avanza hacia Francia en mayo de 1940. La flexibilidad de las órdenes de tipo misión y la libertad otorgada a los comandantes alemanes para aprovechar las oportunidades que encontraban sin esperar órdenes otorgaron al ejército alemán una gran ventaja sobre los defensores franceses, cuya libertad para actuar con independencia era mucho más limitada. (Foto cortesía del Bundesarchiv)

Los orígenes del Mando Misión

El Reglamento 300 del Ejército Alemán, Truppenführung (Mando de Unidad), de 1933, describió sucintamente la filosofía de la Auftragstaktik y el marco que el ejército alemán utilizaría en la Segunda Guerra Mundial.[7] La introducción del reglamento establecía que la Auftragstaktik era necesaria para contrarrestar la incertidumbre inherente y la fricción constante en la guerra.[8] Debido a la incertidumbre y la fricción inherentes, los líderes subordinados debían estar facultados para tomar decisiones independientes y decisivas basadas en la intención de su comandante, incluso si eso implicaba no seguir la orden original recibida.[9] Además, su libertad de acción sería posible gracias a la confianza y el entendimiento entre subordinado y superior.[10] Finalmente, la Auftragstaktik estaba inextricablemente ligada a la Bewegungskrieg (guerra de maniobras) y era un prerrequisito vital de esta, la génesis de las famosas tácticas de blitzkrieg (guerra relámpago). Alemania vio la guerra de maniobras como la solución al dilema al que se enfrentaba regularmente debido a su ubicación geográfica dentro de Europa: luchar en esencia, la victoria se lograría mediante acciones ofensivas rápidas y decisivas en las que la calidad superior de los líderes militares y soldados alemanes compensaría su inferioridad numérica. Dado que las unidades operaban de forma independiente bajo los principios de la Auftragstaktik, podían observar, orientar, decidir y actuar con mayor rapidez (similar al ciclo OODA de Boyd, más moderno) que sus oponentes.[12]

En Transforming Command: the Pursuit of Mission Command in the U.S., British, and Israeli Armies, Eitan Shamir describe cómo la Auftragstaktik evolucionó a partir de un pensamiento que comenzó a arraigarse en el ejército prusiano-alemán a principios del siglo XIX.[13] La Auftragstaktik fue una de las reformas implementadas tras la derrota de Napoleón al ejército prusiano en la batalla de Jena-Auerstedt en 1806.

Varios reformadores influyentes, como los generales Gerhard von Scharnhorst y August Neidhardt von Gneisenau, comenzaron a reformar el enfoque prusiano del mando incluso antes de Jena-Auerstedt.[14] Tras la derrota, estas reformas cobraron impulso y fueron continuadas por dos De los protegidos de estos oficiales, Carl von Clausewitz y Helmuth von Moltke el Viejo.[15] Aunque Clausewitz goza de mayor fama hoy en día, fue en realidad Moltke quien «institucionalizó el nuevo enfoque del mando».[16] Como jefe del Estado Mayor prusiano (y posteriormente alemán) de 1857 a 1887, Moltke estaba en una posición ideal para asegurar que la Auftragstaktik se consolidara plenamente.[17] Además, demostró la eficacia de esta nueva filosofía de mando al utilizarla para lograr victorias en las guerras austro-prusiana y franco-prusiana.

El éxito de la Auftragstaktik en estos conflictos consolidó su lugar dentro del ejército alemán. Los alemanes continuaron perfeccionando su filosofía de mando antes de la Primera Guerra Mundial y, tras esta, determinaron que la Auftragstaktik debía extenderse hasta el nivel de suboficiales.[18] Por lo tanto, para la Segunda Guerra Mundial, este pensamiento ya formaba parte de la cultura del ejército alemán durante más de ciento cincuenta años.

Después de la guerra de Vietnam, los altos mandos estadounidenses buscaban una modernización innovadora de la doctrina existente basada en el desgaste para compensar las desventajas al enfrentarse al ejército soviético, numéricamente superior. En 1980, el comandante del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los Estados Unidos (TRADOC), general Donn A. Starry, incluso celebró una conferencia de cuatro días con varios exoficiales de la Wehrmacht (las fuerzas armadas unificadas de la Alemania nazi) para extraer lecciones para una defensa moderna de Europa contra una invasión soviética.[19] Esta interacción condujo a que los principios de la Auftragstaktik se convirtieran en el tema central de la versión de 1982 del FM 100-5. Su adopción significó un cambio drástico en el enfoque estadounidense de la guerra y el nacimiento del concepto de mando tipo misión en el Ejército de EE. UU.

El cambio de la gestión al mando tipo misión

Impulsar un cambio radical en la mentalidad y la práctica dentro de una organización tan grande y arraigada en la tradición como el Ejército de EE. UU. presenta un desafío complejo, si no imposible. Para comprender cómo y dónde se ha equivocado el Ejército, este artículo se basa en el análisis de Shamir en Transforming Command, donde aplica el modelo de cultura organizacional del exprofesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) Edgar H. Schein.

En su libro "Cultura Organizacional y Liderazgo", Schein propone "tres niveles de cultura".[20] Estos niveles incluyen artefactos, creencias y valores adoptados, y supuestos básicos subyacentes.[21] Schein sugiere que los artefactos de una cultura organizacional son el nivel más fácil de identificar e incluyen la misión, la estructura organizacional y, en el caso de una organización militar, la doctrina.[22]

Si bien los artefactos pueden ser los aspectos más visibles de una cultura, también son los que menos influyen en su forma de pensar y operar, según Schein. El siguiente nivel, las creencias y valores adoptados, puede consistir en ideologías, ideales, objetivos o educación, escritos o no escritos.[23] Este nivel tiene un impacto mucho más fuerte y directo en las verdaderas creencias y formas de pensar de una organización: sus supuestos básicos subyacentes.[24]

Si bien este artículo no pretende aplicar todos los niveles del modelo de Schein al Ejército, sí examina los cambios que este ha realizado en sus artefactos y creencias y valores adoptados. Más específicamente, este artículo explora la doctrina y el sistema educativo del Ejército para ilustrar cómo el Ejército ha fracasado en la implementación del mando tipo misión. Como afirma Shamir en su análisis del comportamiento de los ejércitos, si el segundo y tercer nivel de cultura de un ejército "permanecen inalterados, también lo hará el comportamiento organizacional [del ejército]". [25]

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Operaciones Terrestres Unificadas

¿Qué es?
Es cómo el Ejército toma, mantiene y explota la iniciativa para obtener y conservar una ventaja relativa en operaciones terrestres sostenidas. Esto se logra a través de operaciones ofensivas, defensivas y de estabilidad para prevenir o disuadir conflictos, prevalecer en la guerra y crear condiciones para una resolución favorable del conflicto.

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Naturaleza de las Operaciones

• Las operaciones militares son emprendimientos humanos.

• Son enfrentamientos de voluntades caracterizados por adaptación mutua y continua de todos los participantes.

• Las fuerzas del Ejército operan en entornos complejos, cambiantes e inciertos.

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Filosofía de Mando de Misión (Mission Command Philosophy)

¿Qué es?
Es el ejercicio de autoridad y dirección por parte del comandante, utilizando órdenes de misión para habilitar la iniciativa disciplinada, de acuerdo con la intención del comandante, y así empoderar a líderes ágiles y adaptables en la ejecución de operaciones terrestres unificadas.

Guiado por los principios de:

• Formar equipos cohesionados mediante confianza mutua

• Crear entendimiento compartido

• Proporcionar una intención clara del comandante

• Ejercer iniciativa disciplinada

• Usar órdenes de misión

• Aceptar riesgos prudentes

Los principios del mando de misión ayudan a los comandantes y su personal a combinar el arte del mando con la ciencia del control.

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Función Bélica del Mando de Misión (Mission Command Warfighting Function)

¿Qué es?
Conjunto de tareas y sistemas que permiten al comandante equilibrar el arte del mando con la ciencia del control e integrar las demás funciones bélicas.

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Tareas (una serie de tareas mutuamente apoyadas)

Tareas del Comandante:

• Conducir el proceso de operaciones mediante las actividades de:
  entender, visualizar, describir, dirigir, liderar y evaluar

• Desarrollar equipos dentro de sus organizaciones y con socios de acción unificada

• Informar e influenciar a públicos internos y externos

Tareas del Estado Mayor:

• Conducir el proceso de operaciones (planificar, preparar, ejecutar y evaluar)

• Gestionar el conocimiento y la información

• Sincronizar capacidades relacionadas con la información

• Ejecutar actividades ciber-electromagnéticas

Relación:

• El comandante lidera y el estado mayor apoya.

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Tareas Adicionales:

• Conducir engaño militar

• Controlar el espacio aéreo

• Proteger la información

• Realizar operaciones de asuntos civiles

• Instalar, operar y mantener la red

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Sistema de Mando de Misión (Mission Command System)

Habilitado por:

• Personal

• Redes

• Sistemas de información

• Instalaciones y equipo

• Procesos y procedimientos

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Conclusión

La filosofía y la función bélica del mando de misión guían, integran y sincronizan a las fuerzas del Ejército en la conducción de operaciones terrestres unificadas.

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Figura 1. Mapa Lógico del Mando Tipo Misión del Ejército de EE. UU. (Figura de la Publicación de Doctrina del Ejército 6-0, Mando Tipo Misión, mayo de 2012)

Existen dos posibles "brechas" cuando una organización intenta adoptar las prácticas o la cultura de otra, escribe Shamir. 26 La primera brecha ocurre durante la adopción y la interpretación, con la posibilidad de que la idea "se interprete y practique de manera diferente", por la parte adoptante debido al impacto de configuraciones estratégicas y culturas organizacionales particulares. En consecuencia, el impacto del concepto adoptado en la organización y su eficacia puede ser diferente al esperado o previsto. 27 Shamir afirma además que la segunda brecha, la praxis, se desarrolla durante la implementación de la doctrina adaptada. 28

La interpretación imprecisa del Mando de Misión del Ejército

Las publicaciones de doctrina del Ejército (PDM) ofrecen "mapas lógicos" como representaciones gráficas de sus principios fundamentales. Comparemos el mapa lógico de la edición de 2012 del PDM 6-0, Mando Misión, con un mapa lógico teórico que captura la esencia de la Auftragstaktik en el Truppenführung. La Figura 1 muestra el mapa lógico del PDM 6-0. 29 La Figura 2 muestra un mapa lógico que describe el papel de la Auftragstaktik, basado en el resumen del Truppenführung de Bruce Condell y David T. Zabecki. 30

Una comparación de estos dos gráficos demuestra claras diferencias entre el concepto alemán original de Auftragstaktik y el del Ejército de los EE. UU. Adaptación. Aunque una comparación visual de las dos figuras indica algunas variaciones en complejidad, un análisis más profundo de ambas aclara algunas diferencias significativas.

En el enfoque alemán, la filosofía de mando de la Auftragstaktik fue la fuerza impulsora del concepto operativo (guerra de maniobras). La Auftragstaktik impregnó todo el enfoque alemán de la guerra. Probablemente por eso, los principios de la Auftragstaktik se explicaron en la introducción del Truppenführung. La Auftragstaktik, implícitamente, pretendía proporcionar la base general para el liderazgo y el mando, independientemente de la situación. Sin embargo, según el ADP 6-0, el mando tipo misión es simplemente "uno de los fundamentos" de las operaciones terrestres unificadas.³¹ Por lo tanto, es evidente que el concepto de mando tipo misión no goza de la misma primacía en la doctrina estadounidense que en su predecesora alemana.

En segundo lugar, como se muestra en la figura 1, la doctrina del Ejército de EE. UU. ha fusionado una filosofía de mando, el mando tipo misión, con la función de combate de mando y control. Sin embargo, el mando tipo misión debería ser la filosofía central que influya en la forma en que los suboficiales y oficiales de una organización lideran sus unidades. Debería orientar su forma de entrenar, planificar, educar y conducir operaciones. El mando y control debe considerarse como el proceso de apoyo que estipula la autoridad, los sistemas y los procedimientos utilizados para ejecutar el mando tipo misión; en otras palabras, las herramientas que un líder utiliza para sincronizar las acciones de una organización con las unidades adyacentes y dentro de su cadena de mando.

Al superponer y mezclar la filosofía del mando tipo misión con la del mando y control, la doctrina del Ejército solo ha logrado confundirlas. El resultado es que muchos líderes subalternos, y de hecho, algunos líderes superiores, tienen la impresión de que el Ejército simplemente está renombrando una función de combate en lugar de intentar cambiar la esencia de su filosofía de mando subyacente. En el Truppenführung, los alemanes reconocieron el potencial de tal confusión y, por lo tanto, separaron estos dos conceptos distintos. La Auftragstaktik se describió en la introducción del Truppenführung precisamente para reforzar la idea de que dichos principios se aplicaban a todo el resto del manual. Los procedimientos y sistemas que comprendían la función de mando y control se subordinaron a la filosofía general y se describieron en el capítulo 2 del Truppenführung, titulado "Mando".

Finalmente, el Ejército de los EE. UU. ha perdido el enfoque en el objetivo final que pretendía alcanzar al cambiar su filosofía de mando. La razón principal por la que el Ejército comenzó a adoptar los principios de la Auftragstaktik fue responder a una nueva comprensión de la naturaleza de la guerra moderna emergente y del tipo de entorno al que se enfrentaban las fuerzas del Ejército en ese momento, como se analiza en la edición de 1982 del FM 100-5. La nueva doctrina llevó al Ejército a la transición de un enfoque basado en el desgaste a uno basado en la guerra de maniobras. A modo de ejemplo, la figura 2 muestra la lógica detrás de lo que los alemanes consideraban los principios de la Auftragstaktik en la conducción de la guerra de maniobras moderna. De manera similar, el FM 100-5 también establece el vínculo entre estos principios y la conducción exitosa de la guerra de maniobras a lo largo de su segundo capítulo.³³

Sin embargo, la relación lógica entre los cambios necesarios en la práctica de mando y la conducción de la guerra de maniobras moderna parece haberse perdido en la formulación de la doctrina del mando tipo misión. Si bien el concepto operativo del Ejército, las operaciones terrestres unificadas, representa los principios de la guerra de maniobras, ni el ADP 3-0 ni el ADP 6-0 establecen la conexión de que el mando tipo misión sea un prerrequisito para la guerra de maniobras como enfoque operativo. En el mejor de los casos, la doctrina estadounidense establece que el mando tipo misión, presumiblemente la filosofía, más que la función de combate, es "un fundamento" de las operaciones terrestres unificadas.³⁴ Si bien esto indica que el mando tipo misión conserva una importancia significativa en la doctrina del Ejército, dista mucho de ser el componente centrífugo en el concepto operativo, como fue el caso del ejército alemán, como se ilustra en la figura 2.

Si bien esto puede parecer simplemente una minuciosidad doctrinal, estas lagunas en la definición y la descripción son notables. Si, como se afirma en el ADP 3-0, la función de la doctrina es servir como "un cuerpo de pensamiento sobre cómo operan las fuerzas del Ejército" y como "guía para la acción, más que un conjunto fijo de reglas", entonces es crucial que la doctrina describa claramente los conceptos que la organización desea emplear y por qué los desea emplear.³⁵ Una comprensión clara es, después de todo, uno de los principios del mando tipo misión.

Como consecuencia de la falta de compromiso con el concepto de mando tipo misión como fundamento filosófico clave de su nueva doctrina, la adopción del mando tipo misión por parte del Ejército ha sido incompleta debido a una interpretación errónea del concepto de Auftragstaktik. Sin embargo, este es solo uno de los obstáculos que enfrenta actualmente el Ejército en su lucha por implementar el mando tipo misión.

Resulta útil explorar la segunda brecha, a la que Shamir denomina "praxis".³⁶ Como explica Shamir sucintamente, las brechas en la praxis se producen "como resultado de una interacción entre factores externos e internos".³⁷ Entre los factores externos que podrían afectar la implementación de una idea extranjera en las propias fuerzas armadas se incluyen los cambios tecnológicos y las relaciones cívico-militares, mientras que algunos factores internos podrían incluir las políticas de educación, entrenamiento y personal.³⁸



Figura 2. Mapa lógico de la Auftragstaktik del Ejército Alemán (Figura del autor)

La necesidad de reformar el desarrollo de líderes para el Mando de Misión

En los 150 años transcurridos entre la derrota del ejército alemán en la Batalla de Jena-Auerstedt y sus primeras victorias en la Segunda Guerra Mundial, el ejército alemán implementó numerosos cambios en sus políticas de educación, entrenamiento y personal para inculcar su filosofía de mando. El Ejército de los EE. UU., desde la publicación del FM 100-5 en 1982, a través de manuales doctrinales posteriores, ha intentado minimizar este período de evolución. Sin embargo, si bien el Ejército ha modificado su doctrina, ha descuidado las reformas educativas cruciales necesarias para integrar con éxito el mando tipo misión en su cultura. Un análisis de la falta de cambios en la educación del Ejército, en particular de los oficiales, proporciona la mejor comprensión de dónde se ha producido la brecha en la práctica descrita por Shamir.³⁹ Sin embargo, primero, un análisis de cómo los alemanes modificaron su sistema de educación de oficiales para inculcar su nueva filosofía de mando en el tejido moral y psicológico de sus fuerzas proporcionará algo de contexto.

A principios del siglo XX, los alemanes habían desarrollado, posiblemente, el mejor sistema de educación de oficiales que el mundo haya visto jamás. Con la mira puesta en su objetivo claro, «todo el sistema educativo militar profesional alemán sentó las bases para la famosa Auftragstaktik». 40 Antes de la Primera Guerra Mundial, la «educación militar seria» para un aspirante a oficial alemán comenzaba a los catorce años (algunas escuelas admitían a niños desde los diez años), en una de las diversas Kadettenschulen (escuelas de cadetes) repartidas por toda Alemania. 41 Estas escuelas «ofrecían el mismo currículo que un Realgymnasium [escuela secundaria]», aunque ligeramente modificado para dedicar más tiempo a cursos de lengua y geografía, así como a ejercicios militares y atletismo. 42 Si bien el entrenamiento militar formal era mínimo, una cadena de mando de cadetes establecida e instructores de oficiales comisionados ya evaluaban a los cadetes en cuanto a liderazgo y carácter. 43

Después del undécimo grado, los cadetes eran evaluados para determinar si habían adquirido los conocimientos necesarios para continuar su formación como oficiales. Si no aprobaban este examen, se les eximía de las Kadettenschulen y regresaban a la educación civil.⁴⁴ Tras el decimotercer grado, a los diecinueve años, los cadetes volvían a presentarse al examen y, al aprobarlo, «obtenían un título equivalente al Abitur (preparación para el ingreso a la universidad)», a pesar de que en los dos últimos años «las asignaturas militares impartidas prevalecían con creces sobre las disciplinas escolares regulares».⁴⁵

Incluso tras graduarse de las Kadettenschulen, los cadetes no eran comisionados como oficiales, sino que ascendían a Fähnrich (alférez), rango justo por encima de los sargentos. Serían enviados a sus respectivos regimientos, donde su entrenamiento continuaría bajo la tutela de los oficiales de sus regimientos durante aproximadamente un año, dependiendo del alférez. 46 Una vez que los comandantes de sus regimientos los consideraran listos, los futuros oficiales serían enviados a la Kriegsschule (escuela de guerra) para dos años de entrenamiento intensivo en su respectiva rama. 47 Al graduarse de la Kriegsschule, los alféreces regresarían a sus regimientos para continuar adquiriendo experiencia práctica y, finalmente, «el comandante del regimiento decidiría, generalmente tras una conversación con todos los oficiales del regimiento, si el joven aspirante había demostrado ser digno de convertirse en oficial». 48

Incluso tras su nombramiento, el joven teniente no encontró respiro. Una vez más, su comandante y sus compañeros oficiales lo ayudarían a prepararse para los exámenes que determinarían su elegibilidad para asistir a la prestigiosa Kriegsakademie (Escuela de Guerra) aproximadamente cinco años después de recibir su comisión. [49] El desempeño de un oficial en estos exámenes era motivo de orgullo (o vergüenza) para todo el cuerpo de oficiales del regimiento, y dicho desempeño podía afectar directamente la carrera del comandante del regimiento.[50]

Se hacía hincapié en la educación, combinada con múltiples oportunidades para adquirir experiencia práctica con soldados. Como afirma Muth, «la vida real era la prueba para el aspirante a oficial alemán, no el ambiente artificial de una academia militar cerrada».[51] Así, los alemanes abordaban el desarrollo de líderes a través de tres líneas de esfuerzo distintas: el ámbito institucional, el ámbito operativo y el ámbito del desarrollo personal. Al graduarse de una Kadettenschulen, un joven oficial obtenía entrenamiento operativo, educación y experiencia en el regimiento del aspirante bajo la supervisión del comandante del regimiento, con la participación observacional de los demás oficiales del regimiento. Todos tenían un interés particular en el desarrollo de cada nuevo miembro del cuerpo de oficiales del regimiento. La educación, el entrenamiento y la experiencia institucionales se adquirían durante los dos últimos años de la carrera de un cadete en las Kadettenschulen y en su respectiva escuela de rama.

Por último, durante su estancia en su regimiento y como preparación para la instrucción de rama, se esperaba que un alférez dedicara un tiempo considerable a su desarrollo personal, bajo la tutela de sus compañeros oficiales dentro del regimiento. En total, el teniente alemán típico recibía unos seis años de entrenamiento y educación, incluyendo dos años de experiencia práctica con soldados, antes de ser comisionado y asumir un puesto de autoridad.

Aunque las Kadettenschulen se abolieron después de la Primera Guerra Mundial de conformidad con el Tratado de Versalles, el entrenamiento de oficiales alemanes precomisionados durante el período de entreguerras fue muy similar al modelo mencionado anteriormente.[52] La educación formal e informal continuó a lo largo de la carrera del oficial con la misma minuciosidad demostrada en el precomisionado. Rommel-studying-map.jpg


El comandante de la 7.ª División Panzer, el mayor general Erwin Rommel (centro-izquierda, sosteniendo un mapa), estudia un mapa durante una reunión informativa de operaciones en el campo con sus comandantes y oficiales de Estado Mayor durante la invasión alemana de Francia, entre mayo y junio de 1940. Rommel fue el resultado de un proceso que promovió el ideal de la iniciativa independiente de los comandantes para superar obstáculos imprevistos y aprovechar oportunidades inesperadas. (Foto cortesía del Bundesarchiv)

La formación contemporánea de oficiales precomisionados en el Ejército de los EE. UU. palidece en comparación con el modelo alemán y ha experimentado cambios mínimos desde la publicación del FM 100-5 en 1982. La gran mayoría de los oficiales del Ejército de los EE. UU. se forman a través del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva o de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Independientemente del camino que tome un cadete, la trayectoria ofrece una experiencia similar. Obtener un título civil es la prioridad del cadete. En contraste, el entrenamiento militar se limita a breves períodos de instrucción, y el entrenamiento más intensivo se lleva a cabo durante los meses de verano, entre el penúltimo y último año de cadete. Este entrenamiento se centra en dotar a los cadetes de habilidades similares a las que recibiría un recluta durante el entrenamiento básico, con desarrollo de liderazgo, trabajo en equipo y tácticas adicionales. Este nivel de entrenamiento se correspondería aproximadamente con el que un cadete habría recibido en el sistema alemán antes de graduarse de una Kadettenschulen. Sin embargo, a diferencia del sistema alemán, al graduarse, un cadete del Ejército de los EE. UU. recibe el grado de subteniente. El nuevo oficial es enviado a una escuela específica de su rama, que suele durar unos seis meses. Una vez completado este entrenamiento, se le asigna un puesto a cargo de un pelotón o un puesto en el estado mayor hasta que haya un pelotón disponible. A pesar de que el Ejército de los EE. UU. utiliza una metodología de desarrollo de liderazgo similar, como se muestra en la figura 3, un nuevo subteniente solo ha recibido una fracción de la formación, la educación y la experiencia institucionales que su predecesor alemán.⁵³

Las oportunidades en el ámbito operativo para los cadetes del Ejército de los EE. UU. se limitan a unos pocos eventos de entrenamiento táctico con otros cadetes, no en una unidad táctica real. La excepción es el Entrenamiento de Líderes de Tropa de Cadetes, que brinda a los cadetes la oportunidad de experimentar el liderazgo en unidades en servicio activo, donde los aspirantes a oficiales idealmente seguirán de cerca a un líder de pelotón en activo durante tres o cuatro semanas.⁵⁴ Sin embargo, el Entrenamiento de Líderes de Tropa de Cadetes no es universal ni obligatorio, y las experiencias varían significativamente según el tipo de unidad y el ciclo de entrenamiento.

Al llegar a una unidad táctica, el desarrollo del líder sigue siendo extremadamente desigual. Como afirmó el general George C. Marshall en 1939: “Estoy totalmente de acuerdo con el jefe de infantería en cuanto a la tendencia demasiado fuerte de los comandantes de regimiento a confiar en las escuelas de servicio para la educación de sus oficiales”. 55 Desafortunadamente, esta declaración es solo tan aplicable hoy como lo fue en 1939. Si bien algunos comandantes de batallón y brigada dedican una energía extraordinaria al desarrollo de sus oficiales subalternos, muchos no lo hacen, y el Ejército no cuenta con un método para evaluar el éxito del desarrollo de los líderes con sus subordinados, como lo hicieron los alemanes en la década de 1930.

El ámbito del desarrollo personal está aún menos estructurado. Algunos oficiales nuevos no aprenden su primera asignación de servicio hasta bien avanzado el curso de entrenamiento específico de su rama; por lo tanto, no cuentan con mentores de sus unidades de ingreso que los guíen en su programa de desarrollo personal. Algunas excepciones pueden incluir listas de lectura o un programa de autoaprendizaje en línea, según la rama. Sin embargo, el desarrollo personal debe contar con guía y mentoría para alcanzar su máximo potencial, como en el modelo alemán. Si se hace incorrectamente, como afirmó el mayor Joe Byerly en un documento de Operaciones Militares Conjuntas de la Escuela de Guerra Naval, esto lleva a "aprender lecciones erróneas de la historia y a usar lecturas selectivas para reforzar los propios prejuicios". 56

Los oficiales del Ejército contemporáneo se presentan a su primera unidad con tres o cuatro años menos de entrenamiento, educación y experiencia que sus equivalentes alemanes de 1930. Esta discrepancia temporal no solo es significativa, sino que la amplitud y profundidad del desarrollo de un oficial alemán también lo hacía infinitamente más capaz y preparado para asumir el liderazgo dentro de la unidad una vez que finalmente era comisionado. El oficial ya había demostrado su valía ante los soldados y compañeros del regimiento, lo que le otorgaba un nivel de credibilidad del que pocos subtenientes del Ejército estadounidense disfrutan hoy en día. Matzenbacher-figura-22


Figura 3. Modelo de Desarrollo de Líderes del Ejército de EE. UU. (Figura de la Publicación de Referencia de Doctrina del Ejército 7-0, Unidades de Entrenamiento y Desarrollo de Líderes)

Cómo Desarrollar una Comprensión Compartida del Mando de Misión

Podría decirse que los dos principios más importantes del mando tipo misión son la comprensión compartida y la confianza mutua. Irónicamente, la doctrina estadounidense no transmite una comprensión clara y compartida del mando tipo misión. La doctrina del Ejército al respecto es confusa e inconsistente. Además, el sistema de desarrollo de oficiales del Ejército de EE. UU. no logra generar confianza mutua entre los niveles de mando. El entrenamiento previo al comisionamiento de oficiales subalternos se ha examinado aquí como un vehículo para demostrar esto, pero lo mismo podría decirse de la educación militar profesional de oficiales intermedios y superiores, así como del sistema de educación de suboficiales del Ejército. Los líderes del Ejército de EE. UU. a menudo no están bien preparados para las responsabilidades que se les asignan. Volviendo a los niveles de cultura de Schein, el Ejército solo ha realizado cambios superficiales en sus artefactos y no ha logrado cambiar sus creencias y valores (su sistema educativo). Por lo tanto, el Ejército no ha logrado cambiar su cultura.

El mando tipo misión es, sin duda, la filosofía de mando adecuada para el Ejército de los Estados Unidos. Las operaciones actuales y las futuras serán complejas, dinámicas y demasiado variadas como para que un comandante central pueda comprender todos los factores relevantes y luego dirigir las acciones a cada comandante subordinado. La noción clausewitziana de niebla y fricción no está más cerca de mitigarse hoy que en la década de 1830. Sin embargo, como afirma el reconocido autor histórico y militar Daniel Hughes en un artículo de la Enciclopedia Internacional de Defensa Militar, «mientras los ejércitos occidentales consideren la Auftragstaktik simplemente como una política de órdenes generales breves, en lugar de un principio fundamental que rija todas las decisiones y el juicio necesarios, sus oficiales no comprenderán lo que implica dicho principio, y mucho menos lo implementarán en el campo de batalla». 57 Esta no es una tarea insuperable ni exige que el Ejército estadounidense intente copiar o replicar las acciones del ejército alemán de finales del siglo XIX o principios del XX. Además, como afirmó Martin van Creveld, «no es necesariamente cierto que una fuerza armada no alemana tenga que recorrer esa historia en su totalidad para comprender y aplicar» la Auftragstaktik, o mando tipo misión. 58

Sin embargo, el Ejército tendrá que esforzarse más para adoptar con éxito el mando tipo misión como su filosofía de mando general. En primer lugar, debe articular con firmeza y claridad que el concepto es la esencia de su doctrina y distinguirlo de la función de combate de mando y control. En otras palabras, los artefactos del Ejército deben reflejar fielmente la cultura que intenta adoptar. En segundo lugar, «no basta con escribir una nueva doctrina». 59 Es necesario introducir cambios en los programas de educación y entrenamiento militar de oficiales y suboficiales del Ejército que reformen y reformen sus creencias y valores. De esta manera, el Ejército puede cambiar verdaderamente la base de sus supuestos básicos y su cultura. Si el Ejército no está dispuesto a realizar estos cambios, el mando tipo misión seguirá siendo simplemente una filosofía de liderazgo adoptada, en lugar de una filosofía en la práctica.

Este artículo se basa en Brett Matzenbacher, «El Ejército de los EE. UU. y el Mando Tipo Misión: Una filosofía adoptada frente a una filosofía en la práctica» (tesis de maestría, Naval War College, 2015).

Decisiones tácticas: Mando de misión o Auftragstaktik

Liderazgo de misión

 

Existe un concepto dentro de la doctrina militar estadounidense que se alinea estrechamente con la “independencia táctica”. En el contexto del Ejército de EE. UU., este concepto se articula principalmente a través del principio doctrinal conocido como "Mission Command" (comando de misión), tal como se presenta en la publicación ADP 6-0.

¿Qué es el Mission Command?

Mission Command es una filosofía de mando basada en la confianza mutua, comprensión compartida, intención del comandante, y el ejercicio de iniciativa disciplinada por parte de los subordinados. Esta doctrina se enfoca precisamente en empoderar a los líderes subordinados para tomar decisiones tácticas sin esperar instrucciones detalladas del mando superior, siempre que actúen dentro del marco de la intención del comandante y los límites establecidos.

“Commanders use mission orders to assign tasks, allocate resources, and issue broad guidance rather than detailed instructions. Subordinate leaders exercise initiative to accomplish tasks and missions in a manner that supports the commander’s intent.”

Los comandantes utilizan órdenes de misión para asignar tareas, asignar recursos y emitir directrices generales en lugar de instrucciones detalladas. Los líderes subordinados ejercen la iniciativa para cumplir tareas y misiones de una manera que respalde la intención del comandante.

¿Existe el término “independencia táctica”?

Aunque el término específico “independencia táctica” no aparece de forma literal en ADP 6-0, el concepto se refleja en los siguientes elementos:

• Auftragstaktik: doctrina prusiana mencionada en ADP 6-0, que sirvió de inspiración para el Mission Command. Este término se refiere a emitir órdenes basadas en resultados deseados en lugar de instrucciones específicas, dejando al subordinado libertad de ejecución.

• Initiative: se espera que los subordinados muestren iniciativa disciplinada, es decir, actuar sin esperar instrucciones cuando las circunstancias lo requieran, siempre alineados con la intención del comandante.

• Levels of Control: ADP 6-0 explica que cuanto más bajo en la estructura de mando, mayor es la necesidad de una toma de decisiones ágil y descentralizada para responder a cambios rápidos en el entorno táctico.

Mission Command: Una vieja idea para una nueva realidad militar

El concepto de Mission Command, aunque en apariencia moderno, se fundamenta en principios históricos de liderazgo y mando que cobran renovado sentido en el contexto de la guerra contemporánea. Esta filosofía de mando pone el énfasis no en el control absoluto desde la cima de la jerarquía, sino en la confianza, autonomía y liderazgo de los mandos intermedios y subordinados. Su ejecución es compleja, porque implica no solo comprensión doctrinal, sino también un cambio cultural en la forma de liderar.

Aunque su aplicación actual está revestida de tecnología e innovación, el Mission Command tiene sus raíces en el siglo XIX, particularmente en el pensamiento militar prusiano de Helmuth von Moltke, quien señaló que "ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo". Esta frase, que hoy parece casi un cliché, refleja una verdad atemporal: la brecha entre las órdenes recibidas y la realidad del campo de batalla debe ser cubierta por la iniciativa del combatiente. Para ello, es fundamental que los subordinados comprendan la intención general del comandante y cuenten con la autoridad suficiente para adaptar sus decisiones en tiempo real.

Orígenes históricos y evolución doctrinal

Durante las guerras francoprusianas, Moltke advirtió que los ejércitos masivos, armados industrialmente, requerían una nueva forma de conducción de la guerra. El mando superior ya no podía controlar todos los detalles del combate; las órdenes debían enfocarse en el propósito general de la operación, dejando la ejecución específica a los subordinados. Esta fue la semilla del Auftragstaktik alemán: una doctrina basada en delegar autoridad a los niveles tácticos para actuar conforme a la intención del comandante. Esta aproximación se convirtió en la base de doctrinas modernas como la Truppenführung alemana de los años 30, que culminaría en el éxito inicial de la blitzkrieg en la Segunda Guerra Mundial.

En esta visión, la guerra se entendía como un fenómeno en constante movimiento, donde las decisiones tácticas debían tomarse con velocidad y flexibilidad. Así, el liderazgo se traslada al terreno, donde los mandos intermedios se convierten en la piedra angular de la acción militar efectiva.

Mission Command y liderazgo

El Mission Command no puede separarse del concepto de liderazgo militar directo y ejemplar. En los niveles tácticos, los jefes deben liderar con el ejemplo, formar equipos cohesionados, fomentar la confianza y asumir la responsabilidad de sus decisiones. Esta doctrina no implica desobedecer órdenes, sino actuar dentro del marco de la intención superior, sin necesidad de autorización constante.

Esto requiere un clima organizacional donde exista entendimiento compartido, claridad en los objetivos y una cultura que premie la iniciativa responsable. En palabras del General Enseñat, se busca que "los escalones subordinados asuman iniciativas y responsabilidades teniendo como frontispicio el cumplimiento de la misión".

Niveles de mando: estratégico, operacional y táctico

La estructura del mando se divide en tres niveles:

• Mando estratégico: Establece los objetivos generales, reglas de enfrentamiento, y define los recursos disponibles. Piensa en la guerra como una totalidad, desde una perspectiva política y geoestratégica.

• Mando operacional: Conecta la estrategia con la acción táctica. Planifica campañas y coordina recursos y operaciones dentro de un teatro de operaciones.

• Mando táctico: Se encuentra en contacto directo con el enemigo. Aquí el tiempo es crítico y la iniciativa, vital. Es donde el Mission Command se pone verdaderamente a prueba.

En este nivel, el famoso ciclo OODA (Observar, Orientar, Decidir, Actuar) se convierte en una herramienta decisiva. Quien lo complete antes obtiene la iniciativa. La velocidad en la toma de decisiones y su ejecución es un elemento diferenciador en el campo de batalla moderno.

Desafíos contemporáneos y tecnológicos

A pesar de la doctrina, la implementación del Mission Command enfrenta obstáculos en los ejércitos modernos. El avance en tecnologías de mando y control, inteligencia en tiempo real, comunicaciones satelitales y sistemas de armas conectados, muchas veces limita la autonomía táctica, ya que los estados mayores pueden observar y dirigir operaciones desde miles de kilómetros.

Este fenómeno, conocido como microgestión tecnológica, reduce el margen de iniciativa de los líderes tácticos. Así, aunque la doctrina promueve la descentralización del mando, la realidad operacional tiende a centralizar el control, apoyada por capacidades técnicas que permiten supervisión constante.

El futuro: binomio hombre-máquina

Frente a esta realidad, surge un nuevo desafío: la interacción entre el mando humano y los sistemas autónomos basados en inteligencia artificial. La tendencia futura apunta a una coexistencia entre decisiones humanas y algoritmos de alto nivel. Estados Unidos, en su "tercera estrategia de compensación", ya estudia cómo integrar estos sistemas en el campo de batalla.

Se distinguen tres niveles de autonomía en los sistemas militares:

1. Command by directive: El humano da órdenes específicas. La máquina solo ejecuta lo que se le indica.

2. Command by plan: Se programa a la máquina para ejecutar tareas con cierto grado de iniciativa limitada (por ejemplo, rutas de patrullaje, reconocimiento automático).

3. Command by intent: Nivel más alto de autonomía. Se entrena a la máquina para cumplir objetivos sin indicaciones detalladas. Solo se le señala el propósito general.

Este último nivel presenta un dilema ético y doctrinal: ¿Qué ocurre cuando la máquina contradice la intuición o el juicio del comandante humano? ¿Quién decide en el campo de batalla: el algoritmo o el oficial?

Conclusiones

El Mission Command no solo sigue vigente, sino que se proyecta como una necesidad urgente en la guerra moderna. Sin embargo, su ejecución no es automática. Requiere entrenamiento, liderazgo ejemplar, estructuras flexibles y, sobre todo, confianza entre los niveles de mando.

Mission Command es fundamental en la doctrina militar estadounidense. Promueve precisamente lo que defines como independencia táctica: dejar que los subordinados actúen de forma autónoma dentro del marco de una misión y la intención del comandante, para evitar demoras causadas por una toma de decisiones demasiado centralizada.

En un futuro dominado por drones, sistemas autónomos e inteligencia artificial, el reto será preservar el rol del combatiente humano como centro del proceso decisional, asegurando que la tecnología complemente, pero no suplante, el juicio humano. La libertad de acción del líder táctico deberá ser compatible con los sistemas inteligentes, dando paso a una nueva forma de liderazgo: el binomio hombre-máquina, donde el entendimiento mutuo será clave.

El verdadero desafío no será técnico, sino doctrinal y ético: cómo mantener la autonomía del líder militar en un entorno donde las máquinas son más rápidas, más precisas y, quizás, más confiables que nosotros mismos.

Infantería: Potencia de fuego del infante a fines del siglo 19

Potencia de fuego de la infantería de finales del siglo XIX

Weapons and Warfare






Un oficial francés, el coronel Ardant du Picq, más que la mayoría, percibió que las altas cadencias de fuego y el largo alcance de las armas modernas significaban que la batalla en orden cerrado ya no era posible:

El combate antiguo se libraba en grupos muy juntos, en un espacio pequeño, en campo abierto, a la vista de los demás, sin el fuerte ruido de las armas actuales. Los hombres en formación marchaban hacia una acción que tenía lugar en el lugar y no los alejaba miles de pies del punto de partida. La vigilancia de los líderes era fácil, la debilidad individual se controlaba de inmediato. La consternación general por sí sola causaba la huida.

Hoy en día, la lucha se lleva a cabo en espacios inmensos, a lo largo de líneas finas que se rompen a cada instante por los accidentes y obstáculos del terreno. Desde el momento en que comienza la acción, tan pronto como hay disparos de fusil, los hombres se dispersan como tiradores o, perdidos en el inevitable desorden de la marcha rápida, escapan a la supervisión de sus oficiales superiores. Un número considerable de ellos se ocultan, se alejan del combate y disminuyen en la misma medida el efecto material y moral y la confianza de los valientes que quedan. Esto puede provocar la derrota.

Concluyó que las antiguas formas de combate en orden cerrado deben ser reemplazadas, argumentando que

El combate requiere hoy, para dar los mejores resultados, una cohesión moral, una unidad más vinculante que en cualquier otro momento. Es tan cierto como claro que, si no se desea que los lazos se rompan, hay que hacerlos elásticos para fortalecerlos.

Su conclusión táctica fue que la infantería debería luchar en orden abierto en el que pudiera maximizar la eficacia de sus armas y protegerse del fuego enemigo:

Los fusileros colocados a mayores intervalos estarán menos desconcertados, verán más claramente, estarán mejor vigilados (lo que puede parecer extraño) y, en consecuencia, dispararán mejor que antes.

Había visto a los hombres bajo fuego, había comprendido sus acciones y argumentó que su instinto de buscar refugio de la tormenta de fuego era correcto, pero que necesitaba ser controlado y organizado:

¿Por qué el francés de hoy, en singular contraste con el [antiguo] galo, se dispersa bajo el fuego? Su inteligencia natural, su instinto bajo la presión del peligro lo lleva a desplegarse. Su método debe ser adoptado… debemos adoptar el método del soldado y tratar de poner algo de orden en él.

Du Picq, quien fue asesinado en 1870 al comienzo mismo de la guerra franco-prusiana, ofreció un brillante análisis de los problemas planteados por la nueva potencia de fuego. Pero las potencias europeas encontraron la manera de resolver el problema a través de la dura experiencia, particularmente en las guerras de unificación alemana que enfrentaron a Prusia contra Austria (1866) y Francia (1870-1). En 1815, Alemania se había convertido en una confederación de treinta y nueve estados y ciudades individuales, dominada por Prusia en el norte y Austria en el sur. El año 1848 planteó la perspectiva de una unión plena del pueblo alemán. Mientras Austria y Prusia se unían contra el espectro del liberalismo, se convirtieron en rivales por el liderazgo en Alemania. Las tensiones subsiguientes inevitablemente preocuparon profundamente a Francia, cuyos gobernantes temían un estado fuerte en su frontera oriental. Bajo Bismarck, ministro-presidente prusiano después de 1862, Prusia jugó la carta nacional. En 1866, las tensiones entre Prusia y Austria estallaron en guerra.



El sistema militar prusiano había sido reformado a fondo después de que Napoleón lo aplastara en Jena en 1806. El acontecimiento crucial fue el crecimiento de un Gran Estado Mayor, incorporado por ley en 1814. Se seleccionaron oficiales brillantes para lo que era efectivamente una hermandad militar, encargados del estudio continuo del arte de la guerra y de la elaboración y revisión de planes. Esencialmente un sistema de gestión, a la larga demostró ser brillantemente adecuado para controlar ejércitos grandes y complejos. El Estado Mayor prusiano, gracias a su éxito en las guerras de 1866 y 1870-1, adquirió un enorme prestigio y una influencia decisiva en los asuntos militares. Los oficiales del Estado Mayor formaban grupos especializados, como los que se ocupaban de los ferrocarriles, y eran hábiles para detectar formas en que la nueva tecnología podía adaptarse para usos militares. En última instancia, cada general al mando de un ejército tenía un jefe de Estado Mayor que tenía derecho a apelar si no le gustaban los planes de su superior. Para evitar que estos oficiales perdieran el contacto con la realidad militar, se les rotaba a través de períodos regulares de servicio en regimientos de línea. El Estado Mayor prusiano presidía un ejército de 300.000 hombres reclutados mediante una forma de reclutamiento altamente selectiva. Estos estaban respaldados por 800.000 reservistas, cada uno de los cuales a la edad de 32 años pasaba a la milicia o Landwehr, que solo sería convocada en caso de emergencia. En 1859, Prusia había intentado moverse para apoyar a Austria contra Francia, pero la movilización de los alemanes fue un fracaso. El ejército austríaco no había logrado una rápida concentración, por lo que el Estado Mayor prestó especial atención al uso de los ferrocarriles para que las tropas pudieran llegar rápidamente al frente. Al mismo tiempo, los batallones de reserva y regulares estaban firmemente adscritos a los distritos militares locales, de modo que ambos se conocían.

En 1866, las tensiones entre Prusia y Austria por el liderazgo de Alemania condujeron a la guerra. Prusia tenía sólo la mitad de la población de su adversario y los austríacos contaban con un ejército de reclutas de larga data de 400.000 hombres que, en teoría, podrían atacar primero en territorio enemigo. Sin embargo, el ejército austríaco no podía concentrarse rápidamente porque sus unidades se utilizaban para la seguridad interna, estaban tan dispersas que los hombres siempre eran extraños para la gente que guarnecían. De este modo, Prusia tuvo tiempo de convocar a sus reservas y tomar la iniciativa bajo el mando de Helmuth von Moltke. Además, la ventaja numérica austríaca se vio parcialmente anulada porque Prusia se alió con Italia, lo que obligó a Austria a enviar un ejército allí. En Italia, en 1859, las fuerzas austríacas no habían logrado implementar tácticas de potencia de fuego y se habían visto abrumadas por los ataques directos (y muy costosos) franceses. Ahora estaban armados con un buen fusil Lorenz de avancarga, pero pensaban que debían mantener unidas a sus tropas en grandes unidades que estuvieran entrenadas para lanzar cargas con bayoneta. Además, conscientes de la insuficiencia de su cañón en Italia, los austríacos habían comprado una excelente artillería estriada de retrocarga.



Moltke envió tres ejércitos a lo largo de cinco vías férreas para atacar Austria a través de Bohemia, para concentrarlos contra la fuerza principal del enemigo. Al final, dos de estos ejércitos se enfrentaron a los austríacos en su posición fuerte y parcialmente fortificada en Sadowa/Königgrätz el 3 de julio de 1866. Cada bando tenía unos 220.000 hombres. La lucha fue feroz, pero los prusianos resistieron hasta que llegó su tercer ejército para obtener la victoria. Las tácticas de infantería prusianas fueron la revelación de Sadowa. En 1846, el ejército prusiano había adoptado un fusil de retrocarga, el cañón de aguja Dreyse. Este tenía una cadencia de disparo potencial de unos cinco disparos por minuto y podía cargarse y dispararse desde la posición boca abajo. El Dreyse fue despreciado por otros ejércitos: carecía de alcance porque el sello de gas en la recámara era inadecuado y se temía que una cadencia de fuego tan alta animara a los soldados a desperdiciar su munición antes de cargar contra el enemigo, sobrecargando así las líneas de suministro. En Sadowa, la artillería austríaca causó muchos daños, pero el fuego rápido del Dreyse a corta distancia acabó con los austríacos, cuyas fuerzas estaban agrupadas en grandes unidades cerradas, muy vulnerables a este tipo de tormenta de fuego. El coronel británico G.F.R. Henderson comentó que los prusianos no cargaban con la bayoneta hasta que el enemigo había sido destruido por la fusilería: “Los alemanes dependían del fuego, y sólo del fuego, para vencer la resistencia del enemigo: la carga final era una consideración completamente secundaria”.

A pesar de lo importante que fue el Dreyse, la verdadera clave para la victoria era táctica y organizativa. Moltke, como Clausewitz, comprendió la fluidez de la batalla y el problema del control:

Son diversas las situaciones en las que un oficial tiene que actuar basándose en su propia visión de la situación. Sería un error si tuviera que esperar órdenes en momentos en los que no se pueden dar. Pero sus acciones son más productivas cuando actúa dentro del marco de la intención de su comandante superior.

Desarrolló lo que más tarde se llamaría la doctrina de tácticas de misión (Auftragstaktik), según la cual los oficiales subordinados, incluso hasta el nivel de pelotón, recibían instrucciones sobre las intenciones del comandante general, pero se les dejaba que encontraran su manera de lograr este fin. En Sadowa, los prusianos hicieron valer su potencia de fuego de infantería al acercarse al enemigo en terrenos boscosos donde la potente artillería austríaca no podía alcanzarlos. Esto les permitió disparar contra las apretadas filas austríacas mientras sus oficiales subalternos los conducían por los flancos enemigos. El fuego y el movimiento fueron la solución al enigma tan hábilmente propuesto por du Picq.

Esto fue posible porque los oficiales subalternos del ejército prusiano estaban completamente entrenados y comprendían la necesidad de aceptar la responsabilidad por el progreso de sus soldados, y los oficiales de estado mayor rotaban por las unidades de combate y comunicaban lo que querían los comandantes superiores. Además, en el núcleo del ejército prusiano había un excelente cuerpo de suboficiales de largo plazo muy capaces de apoyar a sus oficiales. En Sadowa, los austríacos sufrieron 6.000 muertos, más de 8.000 heridos y aproximadamente la misma cantidad de desaparecidos, y concedieron 22.000 prisioneros. Los prusianos perdieron 2.000 muertos y 6.000 heridos. Austria firmó la paz casi inmediatamente y Prusia se apoderó de todos los estados del norte de Alemania, mejorando enormemente su capacidad militar. La lección obvia de Sadowa fue la potencia de fuego. El mariscal de campo austríaco Hess articuló otra muy claramente: "Prusia ha demostrado de manera concluyente que la fuerza de una fuerza armada deriva de su preparación. Las guerras ahora suceden tan rápidamente que lo que no está listo al principio no estará listo".

Con el tiempo… y un ejército preparado es dos veces más poderoso que uno medio preparado. El principio de atacar primero se convertiría en un artículo de fe entre los estados mayores de Europa en los años hasta 1914.

El ascenso de Prusia amenazaba a la Francia de Napoleón III. El sobrino del gran Napoleón había aprovechado la turbulencia de la Segunda República para tomar el poder y declarar el Segundo Imperio en 1852. Defendía, sobre todo, el dominio de Francia en los asuntos europeos. La victoria prusiana en 1866 fue, por tanto, un golpe a los cimientos mismos del régimen, y todos los partidos de la vida pública francesa consideraron a partir de entonces la guerra con Prusia como inevitable. Esto centró la atención en el ejército francés, un cuerpo de reclutas de largo plazo muy parecido al austríaco pero con mucha más experiencia de combate. Sin embargo, carecía de una fuerza de reserva, mientras que los oficiales y suboficiales franceses disfrutaban de bajos salarios y estatus y sufrían un sistema de ascensos estreñido. Había un Estado Mayor, pero sus oficiales formaban una pequeña élite que tenía poco que ver con el ejército en su conjunto. En todos los niveles hubo una ausencia de iniciativa, en parte porque Napoleón, aunque carecía de una verdadera capacidad militar, cultivó el «mito napoleónico» del líder heroico y omnipotente.

En reacción a Sadowa, los franceses adoptaron un nuevo fusil de retrocarga, el chassepot. Este tenía un excelente mecanismo de recámara que duplicaba tanto la cadencia de tiro como, a 1.200 metros, el alcance efectivo del Dreyse. Sorprendentemente, se desarrolló la metrailleuse, una ametralladora rudimentaria, pero estaba rodeada de una seguridad tan estricta que las tropas nunca pudieron integrarla en sus tácticas. Debido a que estas armas eran costosas, el cañón de ánima lisa de Napoleón de 1859 siguió siendo la pieza de artillería dominante. En 1868 se aprobó una ley para crear una reserva cuyos miembros acabarían pasando a formar parte de una milicia territorial, la garde mobile. Pero Napoleón era impopular, la Asamblea Legislativa obstruyó la ley y, por lo tanto, el sistema apenas funcionaba en 1871.

Los franceses decidieron que, tácticamente, las nuevas armas favorecían la defensa, por lo que agruparon a los soldados en grandes unidades sólidas para producir una potencia de fuego masiva, negando cualquier flexibilidad a los comandantes locales y dejando a las unidades expuestas al riesgo de ser flanqueadas; de hecho, el sistema francés estaba altamente centralizado y dependía de la voluntad y la capacidad del emperador. Peor aún, a pesar de las intenciones y los pronunciamientos belicosos, no se hicieron planes reales para la guerra contra Prusia. Esto anuló la ventaja clave de un ejército permanente, que podía atacar primero antes de que un enemigo que dependía del reclutamiento pudiera reunir sus fuerzas. Además, el ejército francés estaba muy disperso. Sus tropas se utilizaban para la seguridad interna, por lo que las unidades se dispersaron y no se les permitió servir en sus áreas de origen.

Cuando estalló la guerra en 1871, los franceses planearon movilizar y concentrar sus ejércitos en la frontera de Metz y Estrasburgo, pero la planificación del Estado Mayor fue inútil. Las carreteras y vías férreas congestionadas y la escasa atención a la logística convirtieron este proceso en una pesadilla. A finales de julio, cuando Napoleón llegó a Metz para asumir el mando, apenas habían llegado 100.000 de los 150.000 soldados, y sólo 40.000 de los 100.000 habían llegado a Estrasburgo. El sistema de reserva funcionaba tan lentamente que no había apoyo para los regulares, mientras que la guardia móvil carecía por completo de entrenamiento, equipamiento y, en algunos lugares, era abiertamente desleal. Los suministros de pan y otros artículos esenciales fallaron, mientras que hubo indisciplina e incluso quejas explícitas contra el régimen. Pero tal vez el factor clave en la propagación de la desmoralización fue que, en ausencia de planes, Napoleón vacilaba.

Los franceses habían proyectado originalmente un avance hacia la delicada unión entre el norte y el sur de Alemania. Luego pasó a primer plano la idea de una postura defensiva para repeler un ataque prusiano. La esperanza de una intervención austríaca, tal vez apoyada por los estados del sur de Alemania que detestaban a Prusia, llevó al establecimiento de fuerzas poderosas en Estrasburgo. Esta fuerza, bajo el mando del mariscal Maurice MacMahon, estaba bastante aislada de la fuerza principal de Napoleón en torno a Metz por las montañas de los Vosgos. Los comandantes superiores de Napoleón no tenían claro cuál de estas opciones, si es que había alguna, se iba a adoptar, ya que ninguna de ellas había sido debidamente pensada y planificada. Esa vacilación se contagió rápidamente a los soldados, pues los ejércitos son muy sensibles a ese tipo de dudas. Aquí, pues, había un ejército sin estrategia, dirigido por un gobernante vacilante atormentado por una dolorosa enfermedad pero muy consciente de que su régimen necesitaba el éxito militar.

En cambio, los prusianos eran devotos creyentes de la velocidad y su planificación permitió a Moltke enviar tres ejércitos a la frontera, donde la inacción francesa les permitió organizarse con tranquilidad. Estaban respaldados por un flujo constante de reservas, de modo que las fuerzas prusianas superaron rápidamente en número a las francesas. El proceso de concentración no fue perfecto en absoluto y el traslado de tropas y suministros fuera de la estación principal provocó congestión. Para ambos ejércitos, la frontera con sus colinas y ríos planteó problemas considerables. Moltke dirigió Sadowa, Moltke había ordenado que sus fuerzas superiores se unieran a las de los franceses. Desde Sadowa, había sistematizado las tácticas de modo que la fuerza de ataque estándar era ahora la compañía de 250 hombres. Además, Moltke había observado las fuertes pérdidas infligidas a su infantería por la artillería austríaca y había comprado cañones estriados Krupp. No se sabía cuál era la mejor manera de utilizarlos, pero en su mayoría se colocaron cerca del frente para apoyar a la infantería. Al final de la batalla de Sadowa, los austríacos habían lanzado una carga de su caballería pesada para cubrir su retirada, pero fue destrozada por el fuego de los fusiles. Como consecuencia, la caballería prusiana estaba ahora muy bien entrenada para un papel activo en el reconocimiento, que desempeñó con gran eficacia.

El primer encuentro de la guerra, en Wissembourg el 4 de agosto de 1870, marcó el modelo. El príncipe heredero de Prusia, con 60.000 hombres y 144 cañones, se topó con una única división de 8.000 franceses con doce cañones, bien atrincherados y protegidos por los edificios de la ciudad. Los ataques frontales contra el intenso fuego de los cañones de la infantería francesa, bien atrincherada, le costaron caro a los prusianos. Sin embargo, la artillería prusiana avanzó para bombardear las posiciones francesas; los pocos y desbordados cañones franceses no pudieron responder. Esto permitió a la infantería prusiana trabajar alrededor de los flancos franceses y forzar una retirada. Pero contra una única división, los prusianos sufrieron 1.500 bajas, casi tantas como contra un vasto ejército austríaco en Sadowa, aunque infligieron 2.000. Al final, salieron victoriosos en cinco batallas importantes. El fracaso del mando francés es más que evidente, ya que incluso en la única ocasión en que no se vieron superados en número, no lograron ganar.

No se puede decir que el nivel de mando de ambos bandos fuera muy alto. El 18 de agosto, en Gravelotte, 30.000 prusianos atacaron las hileras de trincheras que se elevaban hasta Saint Privat: avanzaron en una formación que prácticamente era la del siglo XVIII: una delgada línea de escaramuza sucedida por medios batallones respaldados en una tercera línea por batallones concentrados. Demasiados oficiales superiores eran simplemente anticuados o desconfiaban de los nuevos métodos de Auftragstaktik, que Moltke había aplicado en Sadowa. A los pocos minutos de lanzar su asalto, habían perdido 5.000 hombres. Poco a poco, pequeñas unidades al mando de oficiales subalternos se desplegaron, ampliando y adelgazando la línea de ataque, mientras veintiséis baterías de artillería de campaña bombardeaban las posiciones francesas, que fueron capturadas, causando 8.000 bajas. Alrededor del 70 por ciento de las bajas alemanas fueron causadas por fuego de fusil, pero aproximadamente la misma proporción de bajas francesas fueron causadas por proyectiles explosivos. Los franceses nunca adaptaron realmente sus tácticas al agresivo ataque de la artillería prusiana. Sus comandantes estaban paralizados por un estricto control central y eran reacios a tomar cualquier iniciativa que en ocasiones podría haberles arrebatado la victoria. En Mars-la-Tour, el 18 de agosto, el general Cissey vio una oportunidad de destruir a los prusianos y ordenó a sus hombres que formaran columnas de ataque, pero ellos se negaron, reflejando su desconfianza hacia el alto mando que no había desarrollado métodos sensatos de ataque.

Los prusianos aislaron a Napoleón III y su ejército en Metz, luego llegaron a París el 19 de septiembre, donde Napoleón había sido derrocado y Gambetta había formado un nuevo Gobierno de Defensa Nacional francés que se negó a rendirse. Como resultado, la ciudad fue bombardeada y después de la capitulación de Metz el 29 de octubre, se estableció un asedio cerrado. Un gran número de reservistas franceses nunca llegaron al frente activo. Concentrados en el Loira, amenazaron al ejército prusiano allí e incluso lograron reconquistar Orleans el 10 de noviembre. Pero finalmente París se hundió en la hambruna y el 28 de enero de 1871 se acordó un armisticio que condujo a la paz. La Nueva República intentó librar una guerra popular llamando a todos los hombres a las armas, y los prusianos sufrieron algunas bajas a manos de una abigarrada mezcla de francotiradores, civiles, desertores e irregulares que disparaban a los invasores. Pero el pueblo francés no veía sentido en continuar una guerra perdida y se negó a apoyarla, por lo que nunca se desarrolló una guerra de guerrillas.

La guerra franco-prusiana produjo un cambio dramático en el equilibrio de poder en Europa, simbolizado por la proclamación del Imperio Alemán en Versalles el 18 de enero de 1871. El nuevo Reich se convirtió en la potencia europea dominante. Esto fue un triunfo para la profesionalidad del ejército prusiano y sus tácticas agresivas. A primera vista, un ejército europeo bien entrenado había demostrado dos veces en cinco años que podía llevar la guerra a una conclusión rápida y exitosa. El papel del Estado Mayor había sido vital y, como resultado, fue ampliamente copiado. Pero los problemas logísticos del ejército alemán en 1866 y 1871 habían sido bastante importantes y los soldados a menudo habían terminado buscando comida, con resultados nefastos para el campo que tenían a su merced. Pero estas guerras se libraron cerca de bases en un continente con buenas comunicaciones y durante períodos cortos.

ORBAT: Section des Fusiliers (Bélgica)

Section des Fusiliers (Bélgica)

La organización de una Section des Fusiliers (Sección de Fusileros) en las Fuerzas Armadas Belgas sigue una estructura de infantería moderna que, aunque inspirada en doctrinas de mando descentralizado, se diferencia en algunos aspectos de la Auftragstaktik alemana clásica. Aquí se describe su estructura típica y su aproximación al mando.

Organización de una Section des Fusiliers Belga

Una Section des Fusiliers en el Ejército Belga es la unidad de infantería básica y generalmente se organiza de la siguiente manera:

1. Comandante de la Sección: Usualmente un suboficial o sargento, responsable del liderazgo táctico y la toma de decisiones inmediatas en el campo. Este rol incluye dirigir maniobras, organizar defensas y mantener la cohesión de la sección en combate.

2. Equipos de Fusileros: La sección se divide en tres o cuatro equipos de fusileros, cada uno con aproximadamente 3-4 soldados, equipados con rifles de asalto, lanzagranadas y, en algunos casos, armas ligeras de apoyo. Cada equipo tiene un líder, normalmente un cabo, encargado de dirigir las maniobras a nivel de equipo.

3. Apoyo de Armas Especializadas: Puede incluir armas de apoyo, como ametralladoras ligeras, lanzagranadas o misiles antitanque portátiles, distribuidos en función de la misión y el terreno. Estos sistemas otorgan flexibilidad y capacidad de fuego en diversos escenarios.

4. Operadores de Comunicaciones y Medios de Observación: A menudo, la sección incluye personal entrenado en comunicaciones y observación avanzada, mejorando la coordinación con otros elementos de apoyo o mando y permitiendo una mayor autonomía en las operaciones.

Doctrina de Auftragstaktik

La doctrina de Auftragstaktik, o "tácticas de misión", implica una gran autonomía en la toma de decisiones, donde se delega autoridad para que los líderes subalternos cumplan con los objetivos usando su juicio propio y adaptándose a las circunstancias. Esta filosofía permite una gran flexibilidad y capacidad de adaptación.

En el caso de Bélgica:

• Aunque la Section des Fusiliers belga tiene cierto grado de autonomía y los comandantes de sección reciben capacitación para tomar decisiones en función de las circunstancias cambiantes, el nivel de independencia no es tan amplio como en la Auftragstaktik tradicional.
• La doctrina belga se aproxima a un modelo de mando basado en la iniciativa controlada, donde se permite flexibilidad en la ejecución, pero las órdenes y los objetivos estratégicos y tácticos vienen con directrices más estructuradas.
• Los líderes en niveles inferiores pueden adaptarse a las circunstancias, pero dentro de los límites de las órdenes generales y los objetivos estratégicos, algo que en práctica se acerca a una combinación de mando centralizado y ejecución descentralizada.

Si bien la organización y el entrenamiento de las Sections des Fusiliers en Bélgica promueven la iniciativa a nivel táctico, su doctrina no aplica la Auftragstaktik en su forma más pura. Los líderes de sección tienen cierta autonomía, pero dentro de un marco doctrinal que sigue directrices más controladas y centralizadas.

 

Futuro del campo de batalla: Hacia el comando y control flexible

Mata al ejército homotético: la visión del futuro campo de batalla del general Guy Hubin

Michael Shurkin || War on the Rocks





Nadie quiere presentarse en la próxima guerra preparado para la guerra equivocada. El error puede resultar catastrófico. Las grandes potencias marcharon con confianza a la batalla en 1914 preparadas para guerras anteriores, lo que provocó terribles bajas a cambio de resultados insignificantes. En ese caso, el error fue universal y no dio a ninguno de los beligerantes una ventaja estratégica. En 1940, Francia fue a la guerra después de haber hecho las apuestas equivocadas sobre cómo sería el futuro. Alemania, en cambio, había apostado correctamente, dándoles una ventaja estratégica que resultó en una de las mayores revueltas militares de la historia. Habían captado mejor que sus oponentes las implicaciones de la nueva tecnología, adaptando la forma en que se organizaban y luchaban para hacer el mejor uso de ella.

Los ejércitos de hoy, con la esperanza de ser Alemania en ese escenario, han estado luchando desde al menos desde la Operación Tormenta del Desierto en 1991 para mantenerse al día con la tecnología en rápida evolución que la mayoría cree que ha precipitado una "revolución en los asuntos militares", incluso si el término sí mismo ha pasado de moda. En la década de 1990, la atención se centró en la guerra en red y las municiones de separación guiadas con precisión, el "dominio de la información" y la aceleración del ciclo "Observar, orientar, decidir y actuar". Se hizo el llamado a "romper la falange", lo que dio lugar al sistema de brigadas actual. Luego vino la "transformación". La lista se ha expandido y, en 2018, el Jefe de Estado Mayor del Ejército de los EE. UU., General Mark A. Milley, escribió en el avance del Folleto 525-3-1 de Comando de Doctrina y Entrenamiento del Ejército de EE. UU., el Ejército de EE. UU. en Operaciones Multidominio 2028, que Las "tecnologías emergentes" están "impulsando un cambio fundamental en el carácter de la guerra". Tienen "el potencial de revolucionar los campos de batalla como nada desde la integración de ametralladoras, tanques y aviación que inició la era de la guerra de armas combinadas". Según Milley y Training and Doctrine Command, el Ejército de los EE. UU. tuvo que comenzar una revisión profunda de sus "técnicas de guerra" y cómo construyó "las fuerzas de combate que necesitamos en el futuro".

Hay mucho que decir a favor y en contra de las “operaciones multidominio” y de esa publicación en particular del Comando de Entrenamiento y Doctrina. Aquí, sin embargo, quiero presentar una perspectiva claramente diferente sobre el futuro campo de batalla que proviene apropiadamente del ejército que mejor conoce el dolor de apostar mal, el ejército francés. En la década de 1990, Guy Hubin, entonces coronel y ahora general retirado, redactó una provocativa visión del futuro de la guerra. La visión de Hubin ofrece varias ventajas sobre los comandos de entrenamiento y doctrina. Una es metodológica: Hubin utiliza un enfoque intelectual, informado por los escritos del mariscal Ferdinand Foch y el general André Beaufre, que se traduce en una interpretación más intelectualmente coherente de los desarrollos recientes y la visión de qué hacer al respecto. Hubin va más allá de las operaciones multidominio en su llamado a reestructurar cómo las fuerzas del ejército deben operar y organizarse; ofrece una versión más clara y distintivamente francesa del mando tipo misión o "mando por intención"; y defiende la no linealidad radical que contrasta radicalmente con la visión lineal aparentemente anacrónica del campo de batalla de Training and Doctrine Command, que presenta un frente claro y zonas distintas demarcadas por su distancia desde el frente. Finalmente, Hubin, apoyado en los hombros de Beaufre, está en una mejor posición para lidiar conceptualmente con un desafío clave: la integración de las palancas de poder militares y no militares, de la violencia armada y la guerra política y de información, que requiere la clara subordinación del poder. militares con fines políticos dictados por civiles. Las operaciones multidominio, por el contrario, identifican la combinación de los adversarios de la acción política y otras formas de acción no militar con las operaciones militares como una amenaza particular, pero ofrece, en el mejor de los casos, una idea confusa de cómo lidiar con ella.

En el ejército francés, Hubin pasó la mayor parte de su carrera militar con unidades aerotransportadas y de fuerzas especiales, pero tiene experiencia en las unidades blindadas de Francia y pasó dos años en el centro de blindaje del Ejército de los EE. UU. en Fort Knox, donde pudo observar experimentos con nuevas tecnologías. Estos y los desarrollos tecnológicos paralelos en Francia, entre ellos el desarrollo a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990 del principal tanque de batalla de Francia, el Leclerc, con sus avanzados sistemas de redes y su capacidad para disparar en movimiento, lo llevaron a contemplar lo que significaban las nuevas tecnologías. por tácticas. El resultado incluye dos libros, Perspectives tactiques (Tactical Perspectives) - publicado por primera vez en 2000 pero ahora en su tercera edición - y La Guerre: Une vision française (War: A French Vision), publicado en 2012. Perspectives tactiques, durante un tiempo en como mínimo, era lectura obligatoria en el equivalente del ejército francés de la Escuela de Comando y Estado Mayor, el Cours Supérieur d'État-Major, conocido desde 2018 como la École de Guerre-Terre. El libro es el principal punto de referencia de la comunidad de seguridad nacional francesa para las discusiones sobre la guerra futura y, en particular, la guerra en red. Ha informado el esfuerzo del ejército francés para integrar nuevas tecnologías y repensar la estructura de la unidad y las tácticas ahora asociadas con su programa de modernización SCORPION, que se ha convertido en un componente importante del esfuerzo del ejército francés para implementar operaciones multidominio. No se puede atribuir a Hubin la aceptación del ejército francés de la guerra colaborativa, por ejemplo, que es una capacidad que SCORPION está aportando a un mayor número de tipos de vehículos y sistemas de armas, pero se puede argumentar que Hubin informa cómo piensa el ejército francés sobre la guerra colaborativa y su importancia para la guerra moderna. De manera similar, SCORPION implica repensar cómo las unidades se organizan, se sustentan y luchan. La conversación en el ejército francés sobre cómo hacer todo esto no terminó con Hubin, pero podría decirse que comenzó con él.

De pie sobre los hombros de Foch y Beaufre

Antes de sumergirse en los argumentos de Hubin, uno debería tomarse un momento para notar algo de lo que el propio Hubin y sus lectores militares franceses ni siquiera son conscientes porque es una parte tan importante del discurso militar francés: la influencia de los Principios de guerra del mariscal Ferdinand Foch ( 1903), tanto directamente como interpretado y complementado por las obras de mediados de siglo del general André Beaufre. Foch y Beaufre proporcionan a Hubin un marco intelectual básico, así como un vocabulario de trabajo crítico que los oficiales franceses comprenden al instante. Este marco ayuda a que las ideas de Hubin sean más coherentes que el folleto del Comando de entrenamiento y doctrina. También proporciona a Hubin un medio para pensar y escribir sobre los efectos de la tecnología sin detenerse en la tecnología en sí. Esto es importante: Hubin no es un tecnólogo per se, y esa falta de especificidad con respecto a la tecnología sobre la que escribe ayuda a mantener sus argumentos actualizados incluso cuando la tecnología en sí evoluciona rápidamente.

Foch articuló una serie de "principios de guerra" que permanecen consagrados en la cultura militar francesa. La doctrina francesa actual señala tres: economía de fuerza, concentración de esfuerzos y libertad de acción. Foch también identificó como principios "seguridad", sorpresa estratégica, ataque decisivo y disciplina intelectual, que se refiere a que los comandantes subordinados 'tengan los medios intelectuales para ser confiados para comprender y ejecutar las órdenes de sus superiores como mejor les parezca sin seguir los pasos prescritos servilmente o pensando que saben más.

Hubin está interesado en las ramificaciones de las tecnologías emergentes en la aplicación de los principios de la guerra (por ejemplo, sus implicaciones para la economía de fuerza, concentración de esfuerzos, etc.). A partir de ahí, extiende sus argumentos para forzar la organización y el mando y control. Los ejércitos tendrán que organizarse de una manera radicalmente diferente. Los comandantes tendrán que mandar de manera diferente. Como veremos, una idea fundamental para Hubin es la idea de que las nuevas tecnologías harán que la concentración de esfuerzos sea casi imposible en la medida en que la concentración de esfuerzos sea sinónimo de concentración física de activos militares. Lo que más importará en el campo de batalla moderno es una economía de fuerza precisa, flexible y dinámica, que requiere nuevas formas de organizar las fuerzas y nuevas formas de comandarlas.

Cambiadores de juego

Hubin identifica en las tácticas de Perspectivas tres nuevas capacidades específicas que las nuevas tecnologías generaron y que él cree que están cambiando la guerra profundamente: la capacidad de saber con precisión y en tiempo real dónde están todas las fuerzas propias, la capacidad de disparar sin detenerse y los disparos indirectos de precisión.

Saber dónde está todo el mundo le da a uno una capacidad sin precedentes para ajustar la economía de medios. También facilita la dispersión: hay menos necesidad de agruparse para facilitar la comunicación o evitar incidentes de fuego amigo. Mientras tanto, no tener que detenerse para disparar, según Hubin, significa, obviamente, que uno puede seguir moviéndose, lo cual es un imperativo creciente en la era de los incendios precisos. También socava la linealidad que históricamente ha caracterizado la batalla: detenerse para apuntar y disparar como atacante o defensor significa tomar una posición fija en relación con el adversario, y una maniobra típica es hacer que algunas tropas fijen al enemigo mientras que otras intentan dar la vuelta o detrás de él. Ahora hay un frente, un flanco y una retaguardia. Hay un eje de movimiento. Polaridad. Si uno puede seguir moviéndose, hay mucha menos necesidad de asumir una posición fija con respecto al adversario y, por tanto, mucha menos linealidad o polaridad. Esto también significa, señala Hubin, que es más probable que los dos lados se mezclen. (Hubin usa la palabra imbricación, que, en inglés, se reserva principalmente para la geología para describir depósitos o rocas superpuestos).

Mientras tanto, los incendios indirectos de precisión tienen varias implicaciones. Fomentan y facilitan la dispersión, porque uno puede golpear cualquier objetivo dentro del rango independientemente de dónde se encuentre, y porque la concentración se ha vuelto cada vez más peligrosa. Además, al igual que con la capacidad de disparar en movimiento, los disparos de precisión socavan la linealidad, con importantes implicaciones sobre cómo se organizan las fuerzas en el espacio geográfico y cómo se mueven. Hasta hace poco, explica Hubin, el enfoque era que algunas tropas avanzaran para atacar y destruir al enemigo, mientras que otras se quedaban atrás en la retaguardia para apoyar a las tropas de avanzada. "En la guerra como en el amor", escribe Hubin, citando a Napoleón, "uno tiene que acercarse". Esto refuerza la polaridad evidente en la táctica y la maniobra, pues hay un frente, una espalda y un eje de movimiento. Los comandantes organizaron a sus subordinados en consecuencia, con cuerpos en movimiento acompañados de unidades de flanqueo, guardias de van y retaguardia. Los fuegos indirectos de precisión, sin embargo, invierten la relación. El trabajo de las fuerzas de combate ahora es encontrar al enemigo e, idealmente, concentrar las fuerzas del enemigo para que puedan ser destruidas por incendios indirectos, que, a partir de ahora, serán los que maten. Esto implica un grado de polaridad más débil, especialmente si se asume la imbricación.

Otra ramificación de los incendios indirectos de precisión tiene que ver con la logística: la inexactitud intrínseca de los incendios indirectos en el pasado, especialmente contra objetivos en movimiento, ha significado que lograr los efectos deseados generalmente requiere grandes cantidades de municiones. Esto, a su vez, ha requerido de un cordón umbilical logístico masivo que limita la maniobra y refuerza la polaridad con respecto a la existencia de un frente, una espalda y un eje de movimiento. Las unidades rompen ese cordón a su propio riesgo. La palabra francesa para este cordón es noria, que se refiere a la cadena de camiones u otros vehículos que van y vienen para mantener abastecidas las unidades delanteras. Contra la noria, Hubin contrasta la idea de "pulsación". La logística “pulsará” el material necesario según sea necesario, cuando y donde se necesite. La pulsación implica discontinuidad, lo que normalmente significaría la muerte del sistema noria y, en última instancia, de la maniobra en tierra, pero ahora se trata de deshacerse de la linealidad y liberar maniobra.

Estas nuevas capacidades, combinadas con el creciente peligro de cualquier concentración de fuerzas, incluso a escala empresarial, tienden a reducir el tamaño de las unidades de maniobra. Las unidades más pequeñas en los escalones inferiores se volverán más importantes que las más grandes y superiores. Los pelotones con dos o tres patrullas tendrán el papel que tuvieron los batallones. A medida que los peones se hacen más pequeños, Hubin argumenta que, en algún momento, la integración de armas combinadas, que, en el ejército francés, lo hace actualmente a nivel de empresa con el Subgrupo Táctico de Armas Combinadas, también debe detenerse. La integración por debajo del Subgrupo Táctico de Armas Combinadas tendrá que dar paso a la cooperación. Diferentes elementos actuarán para lograr el mismo objetivo, pero no necesariamente dentro de la misma unidad. Esto se compara con el enfoque de Training and Doctrine Command para operaciones multidominio, que parece adherirse a la brigada como el peón de maniobra esencial al estilo de Douglas Macgregor mientras se acumula en la lista de capacidades orgánicas de la brigada.

La muerte de la homotecia

Los ejércitos que lo harán mejor en el futuro, argumenta Hubin, son aquellos que abrazan la muerte de lo que él llama homotecia. Homotecia es un término que Hubin toma prestado de la geometría que se refiere a la dilatación de una forma en el espacio en relación con un punto fijo. Las formas (imagina triángulos o rectángulos) son congruentes, siendo una una versión ampliada de la otra. También tienen una relación física particular entre sí en el espacio, dado que uno es una dilatación o proyección del otro en relación con un único punto específico. En términos geométricos, las dos formas son homotéticas en relación con ese punto. Hubin usa la homotecia para describir la estructura de diferentes unidades de fuerza terrestre en diferentes escalones (es decir, división, brigada, compañía, etc.), su relación entre sí en el espacio y también su relación con un punto fijo. Cada escalón es una dilatación de la misma forma, y ​​cada uno es homotético en relación con un punto fijo, es decir, un único punto de comando y control en el que todas las líneas convergen en última instancia, y también un espacio fijo dentro del cual operan las unidades. La homotecia denota fijeza o rigidez de forma (aunque no escala), de la estructura de mando y control y del área física de operación.

La visión de Hubin no es diferente de la insistencia del Comando de Entrenamiento y Doctrina de que haya "relaciones de comando flexibles" que "permitan la reasignación rápida de capacidades y formaciones multidominio entre componentes funcionales y escalones para lograr la convergencia". El Comando de Entrenamiento y Doctrina quiere "permitir la creación de proporciones de fuerzas favorables a través de organizaciones de tareas rápidas [economía de medios] y la reorganización de los fuegos de refuerzo y las capacidades entre los escalones". Naturalmente, las operaciones multidominio requieren un flujo de información más horizontal y líneas de comunicación más flexibles. Hubin, sin embargo, quiere ir más allá. Hubin quiere romper la rigidez tanto de las formas de las unidades del ejército como de su relación física entre sí, más específicamente su relación homotética relativa a un punto fijo, y, asimismo, el área fija dentro de la cual opera cada escalón. Los ejércitos necesitarán poder ajustar quién está subordinado a quién, crear o suprimir niveles de responsabilidad y adaptar permanentemente el tamaño y el espacio de maniobra de un escalón dado. Las "formas rectilíneas" de las brigadas y batallones son "intrínsecamente restrictivas" y ya no son necesarias, por lo que es mejor que los ejércitos estén dispuestos a alejarse de ellas. Todo debe ser fluido. La única estructura predefinida que permanecerá, escribe, es el pelotón, la pieza de artillería y el "grupo de ingenieros". A veces, varios de estos se agruparán. Asimismo, la subordinación deberá ser flexible. Uno verá una unidad blindada entrar en combate bajo las órdenes de un comandante, pero luego pasará bajo el mando de otra seis horas más tarde y terminará bajo las órdenes de un tercero al día siguiente.

Uno de los problemas que Hubin ve con el sistema homotético es que, en un grado considerable, los comandantes a nivel de división, regimiento y compañía son responsables de las mismas tareas de "concepción", "conducta" y "ejecución". Esto ya se ha vuelto problemático. Los comandantes a nivel de división tienen poco que ver con la conducción de las operaciones, y los comandantes a nivel de compañía están demasiado ocupados para hacer algo más allá de la ejecución y, la mayoría de las veces, tienen que confiar en el instinto. Lo más interesante es el destino del capitán, que Hubin alinea con el nivel de "grupo", es decir, el grupo táctico de armas combinadas a nivel de batallón. “El grupo concibe apresuradamente y solo puede conducir”, escribe Hubin, “lo que significa organizar, coordinar y articular los medios en el espacio y el tiempo y monitorear la coherencia de la acción”. Pero ahora que la guerra se está volviendo más descentralizada y el combate es cada vez más un asunto de pequeños escalones, el sistema está perdiendo toda su coherencia. Es necesario que haya una nueva división del trabajo, una que no tenga nada que ver con la jerarquía heredada del sistema homotético, es decir, divisiones / brigadas, regimientos y compañías, y se construya enteramente en torno a las funciones de concepción, conducta y ejecución. .

Hubin propone tres niveles de “organización táctica”, que expone en el capítulo 10 de Perspectivas, pero que se relata de manera más sucinta en un correo electrónico aclaratorio al autor. Uno está a cargo de la “concepción de la maniobra”, que, explicó, “es decir imaginar, crear y definir lo que llamamos la idea de maniobra”. Otro nivel es el encargado de la ejecución, "es decir el encargado de la pelea con su equipo". "En este nivel", explica Hubin, "encontraremos patrullas de blindados, infantería, grupo de ingenieros, equipos de observación de artillería, etc." Entre estos dos niveles, Hubin continúa:

Propongo crear un sistema original para controlar zonas de maniobra para asegurar que los diferentes peones tácticos que luchan en su zona trabajen hacia el objetivo definido por el nivel de concepción, es decir, organizar los diferentes movimientos en su área, para permitir una circulación efectiva de información, para organizar lo que llamo encuentro logístico, y principalmente para velar por la seguridad de los peones tácticos. La novedad es que este nivel no está vinculado a una estructura táctica (pelotón, compañía, batallón) sino que se adjunta a una parte del terreno en el que se desarrolla la maniobra. En cierto modo, la organización táctica terrestre se acercará más a la organización de control aéreo.

Hubin imagina pequeñas unidades moviéndose por el espacio de batalla pasando del control de diferentes comandantes, cada uno responsable de zonas específicas y responsable de coordinar actividades y también de proporcionar reabastecimiento, de conformidad con el objetivo determinado por el "escalón de concepción". Las unidades en su espacio se asociarán entre sí de forma temporal y flexible. Aquí está implícita la idea de abandonar las correlaciones tradicionales entre el rango de un comandante y el grado de autoridad y responsabilidad. "Hay que romper la relación existente", escribe, "entre la importancia del nivel de responsabilidad y el volumen de los subordinados". Hubin sostiene que una transformación tan radical es necesaria para sacar el máximo provecho de las nuevas tecnologías. El comando de entrenamiento y doctrina, en comparación, se acerca a esta idea al argumentar a favor de otorgar al "escalón apropiado más bajo" autoridad para acceder al apoyo de toda la gama de "dominios", como la inteligencia de los activos de vigilancia nacional, y ciertamente los disparos desde capacidades a las que normalmente solo los escalones superiores podrían tener fácil acceso. Sin embargo, como hemos visto, Training and Doctrine Command parece estar pensando en brigadas, mientras que Hubin está pensando en empresas y por debajo. Más precisamente, Hubin defiende que ya ni siquiera se piense en términos de escalones.

El principio de sorpresa en el futuro campo de batalla

Durante mucho tiempo, explica Hubin, la maniobra consistió en ocultar la mayor parte de la fuerza de uno (el gros), su ubicación y sus intenciones. ¿A dónde iba? Gran parte de la maniobra fue sobre ocultar esto durante el mayor tiempo posible para beneficiarse de alguna medida de sorpresa. Mientras tanto, los comandantes opuestos tienen que deducir las respuestas y, en última instancia, apostar. En el futuro, según Hubin, esto será más difícil de hacer debido a todos los sensores. El desafío será menos obtener información que procesarla.

Sin embargo, esto no significa que la sorpresa sea imposible. Hubin usa la analogía de los jugadores de ajedrez: ambos pueden ver exactamente dónde están todas las piezas, pero aún es posible sorprender al oponente. Las sorpresas son intelectuales. “La sorpresa la realiza quien tiene la mejor visión de la situación, quien capta más pronto y con mayor claridad lo que está sucediendo, y quien sabe coordinar la acción aparentemente incoherente de sus piezas de tal manera que el adversario queda comido por la duda. y no sabe qué movimiento hacer ". En cualquier caso, hoy en día, incluso la idea de tener un gros es cuestionable en la medida en que implica concentración. La maniobra, de hecho, tendrá "objetivos invertidos". Hubin explica que "el objetivo" de la maniobra "será" mantener la dilución de las fuerzas de uno mientras se obtiene la concentración de las del enemigo con el fin de dar mejores resultados a los incendios indirectos tierra-tierra y los incendios aire-tierra ".

Evolución del arte del mando

La visión de Hubin del futuro campo de batalla tiene implicaciones para la evolución del estilo de mando. Debido a la imposibilidad de saber cómo reaccionará el enemigo ante lo que uno haga, explica, el ejército francés siempre ha enseñado el imperativo de confiar en el instinto. Decide y decide rápido. Por supuesto, señala, esto es un poco como jugar a la ruleta rusa. Adivinar correctamente puede determinar si uno será o no un héroe nacional o una desgracia. Esto cambiará: la cantidad de datos y la potencia informática actual y futura hace que sea cada vez más posible ejecutar modelos y simulaciones y obtener rápidamente algo cercano a las respuestas objetivas. Dicho esto, Hubin no se aleja mucho del énfasis de Foch y del ejército francés en la iniciativa y el espíritu ofensivo. Según Hubin, la iniciativa contará más que nunca. Uno tiene que seguir moviéndose, lo que significa que uno tiene que ser el que tiene la iniciativa. De lo contrario, uno está acabado. Parte de eso implica la "resolución", que Hubin cree que es necesaria para arriesgar la mezcla de nuestras fuerzas. Quieres estar dentro de las formaciones enemigas, no al revés.

Hubin está actualizando los argumentos de Foch sobre la disciplina intelectual, que Foch pensó que los comandantes subordinados necesitaban para adaptarse e improvisar sin dejar de cumplir la intención de su comandante. Esto sigue, además, con el énfasis del ejército francés en el "comando por intención", a veces referido por el Ejército de los Estados Unidos como "mando tipo misión" o por los franceses como "subsidiariedad". El panfleto de operaciones multidominio de Training and Doctrine Command pide torpemente una "sinergia basada en la intención", que se reduce a que los comandantes de unidad tomen la iniciativa para realizar sinergias multidominio. Hubin, de acuerdo con la doctrina francesa, está impulsando el mandato de iniciativa hacia los oficiales subalternos y suboficiales en un contexto en el que no espera que las estructuras de las unidades sean relevantes. Los comandantes subalternos de Hubin deben poder avanzar con valentía entre las huestes del enemigo y depositar su confianza en otros que probablemente no conocerán. Admite que esto presenta un profundo desafío para la cohesión de la unidad. Históricamente, las unidades de combate han conservado la cohesión a través de la proximidad (idealmente permaneciendo a la vista de todos los demás) y lazos de familiaridad y confianza. Uno lucha hombro con hombro con los que conoce y con los que se ha entrenado. Las unidades también se han esforzado por mantener líneas de comunicación y apoyo. Mientras tanto, harían todo lo posible para romper la cohesión de las fuerzas opuestas, lo que Hubin señala es un objetivo mucho mejor que tratar de destruirlas materialmente. En el campo de batalla moderno, la proximidad es peligrosa y, de hecho, la situación se invierte de muchas maneras: cuanto mejor pueda operar una fuerza físicamente dispersa y mezclada con el adversario, más probabilidades hay de que tenga éxito. Para mantener la coherencia, los comandantes de todos los escalones deberán tener una comprensión compartida de la situación y confiar en que todos los demás están, de hecho, en la misma página. Deberán tener confianza en sus métodos compartidos y en la precisión de su técnica.

Volviendo a los principios de la guerra

Hubin insiste en una reevaluación de la economía de fuerza y ​​su importancia relativa a la concentración de esfuerzos. Como sostiene particularmente en su segundo libro, La Guerre, la economía de fuerzas con demasiada frecuencia se ve como algo que uno hace simplemente para permitir la concentración de esfuerzos en otra parte. A menudo se considera lo opuesto a la concentración de esfuerzos. Por el contrario, escribe en La Guerre, “la concentración de los esfuerzos consiste en privilegiar lo esencial a expensas de lo secundario, mientras que economizar fuerzas consiste en adaptar óptimamente los propios medios a la luz de la situación y los objetivos, tanto en el ámbito principal como en el secundario ”. En el futuro campo de batalla, la concentración de esfuerzos perderá importancia y se volverá casi imposible en la medida en que sea sinónimo de concentración física de recursos. La economía de fuerza cobrará una nueva importancia y también se conducirá de manera diferente. Cuantas más unidades "puedan ajustarse rápida, frecuente y fugazmente, mayores serán sus posibilidades de éxito".

Esta intuición también tiene el efecto de invertir otros principios fochianos como la seguridad, que históricamente se había pensado en términos de vanguardia y otras fuerzas protectoras destinadas a 1) prevenir la sorpresa y 2) preservar la libertad de acción durante el mayor tiempo posible. es decir, mantener la libertad de decidir cuándo, dónde y cómo cometer la fuerza principal. Ahora, la seguridad significa no detenerse e incluso mezclarse con el enemigo (imbricación). Además, en ausencia de polaridad, de un frente y una retaguardia, la seguridad ahora radica en la iniciativa y en tener la mejor comprensión de la situación. "Es el entendimiento, la inteligencia y el conocimiento mucho más que el poder lo que es el origen de la libertad de acción de uno".

Toda la guerra es asimétrica

Los argumentos de Hubin sobre la economía de fuerzas lo llevan a una idea poderosa, una que, como veremos, le da una ventaja relativa a las operaciones multidominio: la estrategia en el tipo de guerra convencional que Hubin imagina es similar a la estrategia requerida para librar una estrategia asimétrica. guerra, particularmente como Beaufre la describió. Beaufre había escrito que, en la guerra asimétrica, el insurgente debe comprender que no se puede buscar una "decisión" en la batalla, donde cualquier concentración de medios es un suicidio, sino a través de una "maniobra externa". Esto significa, por ejemplo, dar forma a la opinión pública en el exterior o, en general, utilizar cualquier palanca de poder que uno tenga a su disposición, además de la fuerza militar, para limitar la libertad de acción del adversario y obtener una ventaja. Uno no debe centrarse en la lucha táctica, en la que el objetivo es simplemente aguantar, sino centrarse en el nivel estratégico. Esto significa, para el comandante asimétrico, "sin maniobra axial, sin flechas en un mapa, y sin masa para disimular, sino por el contrario una maniobra isotrópica en toda la zona de acción". Más importante aún, también significa que toda la campaña militar está subordinada a maniobras no militares como la guerra de información, la guerra psicológica y toda la panoplia de cosas que uno hace para limitar la libertad de acción de los adversarios. En consecuencia, aquí es donde el contrainsurgente, el que busca derrotar una campaña asimétrica, también debe enfocarse.

Hubin sostiene que la descripción anterior de una estrategia asimétrica correcta coincide con su descripción de cómo se librarán las futuras batallas convencionales. Esto implica que, en lugar de buscar decisiones en el campo de batalla, los futuros comandantes tendrán que concentrarse en el nivel estratégico, donde el combate puede, en el mejor de los casos, complementar el ejercicio de una amplia gama de actividades no militares y no militares. Hubin ahora está de vuelta en un terreno familiar con respecto a los puntos de vista militares franceses sobre dos cosas: la estricta subordinación de la fuerza militar a las prioridades civiles y las agendas políticas dictadas por civiles, y el punto de vista, arraigado en la doctrina colonial francesa de contrainsurgencia y argumentado enérgicamente por Beaufre Con respecto al conflicto de grandes potencias, que el combate se considere solo una parte de un "enfoque global" o una "estrategia total". Rara vez se puede disparar hacia la victoria en la mayoría de los conflictos modernos, especialmente si se desea evitar la Tercera Guerra Mundial o el Armagedón nuclear.

Los estadounidenses dirán que ellos también creen estas cosas. Ellos también han leído a Clausewitz. Sin embargo, la literatura sobre operaciones multidominio (sin mencionar el historial de las fuerzas armadas estadounidenses en conflictos recientes) delata una tendencia de las fuerzas armadas estadounidenses a volver a pensar en las "maniobras" que no son de combate, que son parte del total o híbrido guerra que los pensadores de operaciones multidominio identifican con los rusos y chinos, como secundaria a la actividad militar y, en última instancia, subordinada a ella. Según el principal estudioso de la estrategia militar de Francia, Hervé Coutau-Bégarie, los líderes militares estadounidenses son culpables de un "culto a la fuerza decisiva", que resulta en "una reticencia, si no una incapacidad, para comprender la subordinación de las operaciones a fines políticos . " De hecho, Training and Doctrine Command 525-3-1 identifica como un gran desafío la amenaza que representa la guerra política y de información rusa y, por ejemplo, la ambición de Rusia de utilizar la guerra de información para socavar la solidaridad política entre los aliados de la OTAN, pero sugiere que el Ejército puede lidiar con el problema de alguna manera a través de incendios y acciones políticas propias llevadas a cabo por fuerzas de operaciones especiales, como si los Boinas Verdes o los oficiales de operaciones psicológicas del Ejército pudieran de alguna manera moldear la opinión pública europea de la forma en que podrían operar en la provincia de Anbar, Irak. No hay ninguna sugerencia de que quizás el Ejército se deba subordinar a una estrategia gestionada y determinada por civiles en la que su propia contribución en forma de fuerzas terrestres y los incendios asociados son solo un medio entre muchos para un fin político amplio. También se presta poca atención en la literatura sobre operaciones multidominio a los límites de la guerra con grandes poderes que implican las armas nucleares. Para Beaufre, ese era el punto: uno no puede luchar contra los soviéticos directamente debido al riesgo de una guerra nuclear, por lo que toda estrategia debe ser "indirecta" o "total" en el sentido de relegar la acción militar a un papel limitado.

Lecciones para aprender

Hubin se equivocó en algunas cosas. Se mostró demasiado optimista con respecto a la velocidad a la que la tecnología evolucionaría y cambiaría la guerra y, en particular, ha sobrestimado el grado de visibilidad que tendrían los comandantes, especialmente de las ubicaciones y movimientos de las fuerzas "rojas". Así, el general Bernard Barrera, el comandante inicial de la intervención francesa en Mali en 2013, podría lamentar la “niebla de la guerra” en sus memorias de la campaña a pesar de la tecnología avanzada a su disposición. Sin embargo, Hubin cree que los acontecimientos en Libia, Nagorno-Karabaj, Siria y Ucrania han validado en gran medida sus argumentos sobre los efectos de las nuevas tecnologías. La verdadera pregunta, pregunta Hubin, es si los ejércitos harán o no lo que él cree que es necesario, que es abandonar las estructuras de fuerza homotéticas heredadas de siglos de práctica. A esto se debe agregar la pregunta de si el sistema de defensa estadounidense puede aprender, finalmente, a pensar de manera más asimétrica con respecto al papel adecuado y limitado de la fuerza en relación con los medios no militares de imponer la voluntad de uno a los adversarios.