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martes, 25 de noviembre de 2025

El cazatanques Panzerjäger I

Panzerjäger I




Un cazacarros Panzerjäger I en acción en las calles de Rostov del Don. El vehículo pertenecía al Batallón Schönberger (VII Batallón), que contaba con una batería de cañones de asalto (StuG III) y una compañía antitanque equipada con Panzerjägers de 4,7 cm.

La 2.ª Compañía, comandada por el Hauptsturmführer Karl-Heinz Prinz, utilizaba un emblema de batallón con una cabeza de águila y el monograma "LAH" superpuesto. Tras el águila aparecían llamas estilizadas que evocaban una runa sig o la letra "S", posiblemente en referencia al comandante del batallón, Georg Schönberger.

domingo, 11 de mayo de 2025

US Army: La doctrina del Mando de Misión

El Ejército de EE. UU. y el Mando Tipo Misión

Filosofía versus Práctica
Mayor Brett Matzenbacher, Ejército de EE. UU.

Military Review



Oficiales de la Wehrmacht (Fuerzas Armadas) alemana en la Kriegsschule (Escuela de Guerra) realizan ejercicios de mapas en Berlín en la década de 1930. La preparación previa al ingreso al cuerpo de oficiales alemanes era intensiva y prolongada, a menudo tardando alrededor de una década en completarse. El proceso sentó las bases de un entorno que fomentaba la confianza y la iniciativa independiente basada en la competencia táctica, lo que permitió el empleo efectivo de la Auftragstaktik (tácticas de tipo misión, comúnmente consideradas precursoras del concepto moderno de mando tipo misión) durante las primeras etapas de la Segunda Guerra Mundial. (Foto de Alamy)
 

A finales de la primavera de 1940, el ejército alemán se encontraba en el frente occidental para romper la calma de la "guerra de mentiras" de siete meses de Alemania con Francia e Inglaterra, durante la cual no se llevaron a cabo operaciones terrestres importantes. El jefe de Estado Mayor de las fuerzas de invasión alemanas, el Oberst (Coronel) Kurt Zeitzler, dio órdenes a los comandantes subordinados del Panzergruppe Kleist.<sup>1</sup> Según se informa, ordenó «que sus divisiones crucen completamente las fronteras alemanas, las fronteras belgas y el río Mosa. No me importa cómo lo hagan, es su decisión».<sup>2</sup> Estas fueron las órdenes de misión que guiaron las acciones de los 250.000 soldados del principal esfuerzo del ejército alemán en la batalla para derrotar a las fuerzas combinadas de los aliados occidentales agrupadas a lo largo de la frontera francesa. Como describe Jörg Muth, autor de Command Culture: Officer Education in the U.S. Army and the German Armed Forces, 1901–1940, and the Consequences for World War II, «en contraste, las órdenes para que las fuerzas estadounidenses desembarcaran en el norte de África eran del tamaño de un catálogo de Sears Roebuck».³ La descripción de Muth enfatiza las diferencias en las filosofías de mando de los dos ejércitos en ese momento. La primera, representada por Zeitzler, es la filosofía de la Auftragstaktik, caracterizada por el liderazgo descentralizado, la guerra de maniobras y el empoderamiento de los subordinados para tomar decisiones y tomar la iniciativa siempre que sea posible. Este último es el enfoque gerencial estadounidense del siglo XX para la guerra, caracterizado por la centralización, la estandarización, la planificación detallada y el análisis cuantitativo, según Eitan Shamir en “The Long and Winding Road: The U.S. Army Managerial Approach to Command and the Adoption of Mission Command (Auftragstaktik)”4.

Sin embargo, unos cuarenta años después de la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de los Estados Unidos comenzó a adoptar la filosofía de su antiguo enemigo con la versión de 1982 del Manual de Campo (FM) 100-5, Operaciones.5 Con el tiempo, Auftragstaktik se tradujo libremente como “mando tipo misión”. La idea se ha convertido en un pilar del concepto operativo del Ejército, ahora denominado operaciones terrestres unificadas.6 Desde 1982, se han escrito numerosos artículos sobre el mando tipo misión, y la frase ha permeado la doctrina del Ejército. Además, el Ejército ha perfeccionado el concepto tras numerosas operaciones de combate en todo el mundo. Por lo tanto, se podría suponer que la asimilación de la filosofía del mando tipo misión en la cultura del Ejército estaría muy avanzada. Sin embargo, la realidad es que el Ejército no ha logrado integrar plenamente el concepto de mando tipo misión porque no ha definido adecuadamente su filosofía ni ha establecido las condiciones para su implementación exitosa. El Ejército podría lograr el cambio cultural que necesita utilizando una definición más precisa del mando tipo misión y alineando la educación militar profesional con ella.
División Panzer


Una columna Panzer (blindada) alemana avanza hacia Francia en mayo de 1940. La flexibilidad de las órdenes de tipo misión y la libertad otorgada a los comandantes alemanes para aprovechar las oportunidades que encontraban sin esperar órdenes otorgaron al ejército alemán una gran ventaja sobre los defensores franceses, cuya libertad para actuar con independencia era mucho más limitada. (Foto cortesía del Bundesarchiv)

Los orígenes del Mando Misión

El Reglamento 300 del Ejército Alemán, Truppenführung (Mando de Unidad), de 1933, describió sucintamente la filosofía de la Auftragstaktik y el marco que el ejército alemán utilizaría en la Segunda Guerra Mundial.[7] La introducción del reglamento establecía que la Auftragstaktik era necesaria para contrarrestar la incertidumbre inherente y la fricción constante en la guerra.[8] Debido a la incertidumbre y la fricción inherentes, los líderes subordinados debían estar facultados para tomar decisiones independientes y decisivas basadas en la intención de su comandante, incluso si eso implicaba no seguir la orden original recibida.[9] Además, su libertad de acción sería posible gracias a la confianza y el entendimiento entre subordinado y superior.[10] Finalmente, la Auftragstaktik estaba inextricablemente ligada a la Bewegungskrieg (guerra de maniobras) y era un prerrequisito vital de esta, la génesis de las famosas tácticas de blitzkrieg (guerra relámpago). Alemania vio la guerra de maniobras como la solución al dilema al que se enfrentaba regularmente debido a su ubicación geográfica dentro de Europa: luchar en esencia, la victoria se lograría mediante acciones ofensivas rápidas y decisivas en las que la calidad superior de los líderes militares y soldados alemanes compensaría su inferioridad numérica. Dado que las unidades operaban de forma independiente bajo los principios de la Auftragstaktik, podían observar, orientar, decidir y actuar con mayor rapidez (similar al ciclo OODA de Boyd, más moderno) que sus oponentes.[12]

En Transforming Command: the Pursuit of Mission Command in the U.S., British, and Israeli Armies, Eitan Shamir describe cómo la Auftragstaktik evolucionó a partir de un pensamiento que comenzó a arraigarse en el ejército prusiano-alemán a principios del siglo XIX.[13] La Auftragstaktik fue una de las reformas implementadas tras la derrota de Napoleón al ejército prusiano en la batalla de Jena-Auerstedt en 1806.

Varios reformadores influyentes, como los generales Gerhard von Scharnhorst y August Neidhardt von Gneisenau, comenzaron a reformar el enfoque prusiano del mando incluso antes de Jena-Auerstedt.[14] Tras la derrota, estas reformas cobraron impulso y fueron continuadas por dos De los protegidos de estos oficiales, Carl von Clausewitz y Helmuth von Moltke el Viejo.[15] Aunque Clausewitz goza de mayor fama hoy en día, fue en realidad Moltke quien «institucionalizó el nuevo enfoque del mando».[16] Como jefe del Estado Mayor prusiano (y posteriormente alemán) de 1857 a 1887, Moltke estaba en una posición ideal para asegurar que la Auftragstaktik se consolidara plenamente.[17] Además, demostró la eficacia de esta nueva filosofía de mando al utilizarla para lograr victorias en las guerras austro-prusiana y franco-prusiana.

El éxito de la Auftragstaktik en estos conflictos consolidó su lugar dentro del ejército alemán. Los alemanes continuaron perfeccionando su filosofía de mando antes de la Primera Guerra Mundial y, tras esta, determinaron que la Auftragstaktik debía extenderse hasta el nivel de suboficiales.[18] Por lo tanto, para la Segunda Guerra Mundial, este pensamiento ya formaba parte de la cultura del ejército alemán durante más de ciento cincuenta años.

Después de la guerra de Vietnam, los altos mandos estadounidenses buscaban una modernización innovadora de la doctrina existente basada en el desgaste para compensar las desventajas al enfrentarse al ejército soviético, numéricamente superior. En 1980, el comandante del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los Estados Unidos (TRADOC), general Donn A. Starry, incluso celebró una conferencia de cuatro días con varios exoficiales de la Wehrmacht (las fuerzas armadas unificadas de la Alemania nazi) para extraer lecciones para una defensa moderna de Europa contra una invasión soviética.[19] Esta interacción condujo a que los principios de la Auftragstaktik se convirtieran en el tema central de la versión de 1982 del FM 100-5. Su adopción significó un cambio drástico en el enfoque estadounidense de la guerra y el nacimiento del concepto de mando tipo misión en el Ejército de EE. UU.

El cambio de la gestión al mando tipo misión

Impulsar un cambio radical en la mentalidad y la práctica dentro de una organización tan grande y arraigada en la tradición como el Ejército de EE. UU. presenta un desafío complejo, si no imposible. Para comprender cómo y dónde se ha equivocado el Ejército, este artículo se basa en el análisis de Shamir en Transforming Command, donde aplica el modelo de cultura organizacional del exprofesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) Edgar H. Schein.

En su libro "Cultura Organizacional y Liderazgo", Schein propone "tres niveles de cultura".[20] Estos niveles incluyen artefactos, creencias y valores adoptados, y supuestos básicos subyacentes.[21] Schein sugiere que los artefactos de una cultura organizacional son el nivel más fácil de identificar e incluyen la misión, la estructura organizacional y, en el caso de una organización militar, la doctrina.[22]

Si bien los artefactos pueden ser los aspectos más visibles de una cultura, también son los que menos influyen en su forma de pensar y operar, según Schein. El siguiente nivel, las creencias y valores adoptados, puede consistir en ideologías, ideales, objetivos o educación, escritos o no escritos.[23] Este nivel tiene un impacto mucho más fuerte y directo en las verdaderas creencias y formas de pensar de una organización: sus supuestos básicos subyacentes.[24]

Si bien este artículo no pretende aplicar todos los niveles del modelo de Schein al Ejército, sí examina los cambios que este ha realizado en sus artefactos y creencias y valores adoptados. Más específicamente, este artículo explora la doctrina y el sistema educativo del Ejército para ilustrar cómo el Ejército ha fracasado en la implementación del mando tipo misión. Como afirma Shamir en su análisis del comportamiento de los ejércitos, si el segundo y tercer nivel de cultura de un ejército "permanecen inalterados, también lo hará el comportamiento organizacional [del ejército]". [25]



Operaciones Terrestres Unificadas

¿Qué es?
Es cómo el Ejército toma, mantiene y explota la iniciativa para obtener y conservar una ventaja relativa en operaciones terrestres sostenidas. Esto se logra a través de operaciones ofensivas, defensivas y de estabilidad para prevenir o disuadir conflictos, prevalecer en la guerra y crear condiciones para una resolución favorable del conflicto.


Naturaleza de las Operaciones

  • Las operaciones militares son emprendimientos humanos.

  • Son enfrentamientos de voluntades caracterizados por adaptación mutua y continua de todos los participantes.

  • Las fuerzas del Ejército operan en entornos complejos, cambiantes e inciertos.


Filosofía de Mando de Misión (Mission Command Philosophy)

¿Qué es?
Es el ejercicio de autoridad y dirección por parte del comandante, utilizando órdenes de misión para habilitar la iniciativa disciplinada, de acuerdo con la intención del comandante, y así empoderar a líderes ágiles y adaptables en la ejecución de operaciones terrestres unificadas.

Guiado por los principios de:

  • Formar equipos cohesionados mediante confianza mutua

  • Crear entendimiento compartido

  • Proporcionar una intención clara del comandante

  • Ejercer iniciativa disciplinada

  • Usar órdenes de misión

  • Aceptar riesgos prudentes

Los principios del mando de misión ayudan a los comandantes y su personal a combinar el arte del mando con la ciencia del control.


Función Bélica del Mando de Misión (Mission Command Warfighting Function)

¿Qué es?
Conjunto de tareas y sistemas que permiten al comandante equilibrar el arte del mando con la ciencia del control e integrar las demás funciones bélicas.


Tareas (una serie de tareas mutuamente apoyadas)

Tareas del Comandante:

  • Conducir el proceso de operaciones mediante las actividades de:
    entender, visualizar, describir, dirigir, liderar y evaluar

  • Desarrollar equipos dentro de sus organizaciones y con socios de acción unificada

  • Informar e influenciar a públicos internos y externos

Tareas del Estado Mayor:

  • Conducir el proceso de operaciones (planificar, preparar, ejecutar y evaluar)

  • Gestionar el conocimiento y la información

  • Sincronizar capacidades relacionadas con la información

  • Ejecutar actividades ciber-electromagnéticas

Relación:

  • El comandante lidera y el estado mayor apoya.


Tareas Adicionales:

  • Conducir engaño militar

  • Controlar el espacio aéreo

  • Proteger la información

  • Realizar operaciones de asuntos civiles

  • Instalar, operar y mantener la red


Sistema de Mando de Misión (Mission Command System)

Habilitado por:

  • Personal

  • Redes

  • Sistemas de información

  • Instalaciones y equipo

  • Procesos y procedimientos


Conclusión

La filosofía y la función bélica del mando de misión guían, integran y sincronizan a las fuerzas del Ejército en la conducción de operaciones terrestres unificadas.





Figura 1. Mapa Lógico del Mando Tipo Misión del Ejército de EE. UU. (Figura de la Publicación de Doctrina del Ejército 6-0, Mando Tipo Misión, mayo de 2012)

Existen dos posibles "brechas" cuando una organización intenta adoptar las prácticas o la cultura de otra, escribe Shamir. 26 La primera brecha ocurre durante la adopción y la interpretación, con la posibilidad de que la idea "se interprete y practique de manera diferente", por la parte adoptante debido al impacto de configuraciones estratégicas y culturas organizacionales particulares. En consecuencia, el impacto del concepto adoptado en la organización y su eficacia puede ser diferente al esperado o previsto. 27 Shamir afirma además que la segunda brecha, la praxis, se desarrolla durante la implementación de la doctrina adaptada. 28

La interpretación imprecisa del Mando de Misión del Ejército

Las publicaciones de doctrina del Ejército (PDM) ofrecen "mapas lógicos" como representaciones gráficas de sus principios fundamentales. Comparemos el mapa lógico de la edición de 2012 del PDM 6-0, Mando Misión, con un mapa lógico teórico que captura la esencia de la Auftragstaktik en el Truppenführung. La Figura 1 muestra el mapa lógico del PDM 6-0. 29 La Figura 2 muestra un mapa lógico que describe el papel de la Auftragstaktik, basado en el resumen del Truppenführung de Bruce Condell y David T. Zabecki. 30

Una comparación de estos dos gráficos demuestra claras diferencias entre el concepto alemán original de Auftragstaktik y el del Ejército de los EE. UU. Adaptación. Aunque una comparación visual de las dos figuras indica algunas variaciones en complejidad, un análisis más profundo de ambas aclara algunas diferencias significativas.

En el enfoque alemán, la filosofía de mando de la Auftragstaktik fue la fuerza impulsora del concepto operativo (guerra de maniobras). La Auftragstaktik impregnó todo el enfoque alemán de la guerra. Probablemente por eso, los principios de la Auftragstaktik se explicaron en la introducción del Truppenführung. La Auftragstaktik, implícitamente, pretendía proporcionar la base general para el liderazgo y el mando, independientemente de la situación. Sin embargo, según el ADP 6-0, el mando tipo misión es simplemente "uno de los fundamentos" de las operaciones terrestres unificadas.<sup>31</sup> Por lo tanto, es evidente que el concepto de mando tipo misión no goza de la misma primacía en la doctrina estadounidense que en su predecesora alemana.

En segundo lugar, como se muestra en la figura 1, la doctrina del Ejército de EE. UU. ha fusionado una filosofía de mando, el mando tipo misión, con la función de combate de mando y control. Sin embargo, el mando tipo misión debería ser la filosofía central que influya en la forma en que los suboficiales y oficiales de una organización lideran sus unidades. Debería orientar su forma de entrenar, planificar, educar y conducir operaciones. El mando y control debe considerarse como el proceso de apoyo que estipula la autoridad, los sistemas y los procedimientos utilizados para ejecutar el mando tipo misión; en otras palabras, las herramientas que un líder utiliza para sincronizar las acciones de una organización con las unidades adyacentes y dentro de su cadena de mando.

Al superponer y mezclar la filosofía del mando tipo misión con la del mando y control, la doctrina del Ejército solo ha logrado confundirlas. El resultado es que muchos líderes subalternos, y de hecho, algunos líderes superiores, tienen la impresión de que el Ejército simplemente está renombrando una función de combate en lugar de intentar cambiar la esencia de su filosofía de mando subyacente. En el Truppenführung, los alemanes reconocieron el potencial de tal confusión y, por lo tanto, separaron estos dos conceptos distintos. La Auftragstaktik se describió en la introducción del Truppenführung precisamente para reforzar la idea de que dichos principios se aplicaban a todo el resto del manual. Los procedimientos y sistemas que comprendían la función de mando y control se subordinaron a la filosofía general y se describieron en el capítulo 2 del Truppenführung, titulado "Mando".

Finalmente, el Ejército de los EE. UU. ha perdido el enfoque en el objetivo final que pretendía alcanzar al cambiar su filosofía de mando. La razón principal por la que el Ejército comenzó a adoptar los principios de la Auftragstaktik fue responder a una nueva comprensión de la naturaleza de la guerra moderna emergente y del tipo de entorno al que se enfrentaban las fuerzas del Ejército en ese momento, como se analiza en la edición de 1982 del FM 100-5. La nueva doctrina llevó al Ejército a la transición de un enfoque basado en el desgaste a uno basado en la guerra de maniobras. A modo de ejemplo, la figura 2 muestra la lógica detrás de lo que los alemanes consideraban los principios de la Auftragstaktik en la conducción de la guerra de maniobras moderna. De manera similar, el FM 100-5 también establece el vínculo entre estos principios y la conducción exitosa de la guerra de maniobras a lo largo de su segundo capítulo.<sup>33</sup>

Sin embargo, la relación lógica entre los cambios necesarios en la práctica de mando y la conducción de la guerra de maniobras moderna parece haberse perdido en la formulación de la doctrina del mando tipo misión. Si bien el concepto operativo del Ejército, las operaciones terrestres unificadas, representa los principios de la guerra de maniobras, ni el ADP 3-0 ni el ADP 6-0 establecen la conexión de que el mando tipo misión sea un prerrequisito para la guerra de maniobras como enfoque operativo. En el mejor de los casos, la doctrina estadounidense establece que el mando tipo misión, presumiblemente la filosofía, más que la función de combate, es "un fundamento" de las operaciones terrestres unificadas.<sup>34</sup> Si bien esto indica que el mando tipo misión conserva una importancia significativa en la doctrina del Ejército, dista mucho de ser el componente centrífugo en el concepto operativo, como fue el caso del ejército alemán, como se ilustra en la figura 2.

Si bien esto puede parecer simplemente una minuciosidad doctrinal, estas lagunas en la definición y la descripción son notables. Si, como se afirma en el ADP 3-0, la función de la doctrina es servir como "un cuerpo de pensamiento sobre cómo operan las fuerzas del Ejército" y como "guía para la acción, más que un conjunto fijo de reglas", entonces es crucial que la doctrina describa claramente los conceptos que la organización desea emplear y por qué los desea emplear.<sup>35</sup> Una comprensión clara es, después de todo, uno de los principios del mando tipo misión.

Como consecuencia de la falta de compromiso con el concepto de mando tipo misión como fundamento filosófico clave de su nueva doctrina, la adopción del mando tipo misión por parte del Ejército ha sido incompleta debido a una interpretación errónea del concepto de Auftragstaktik. Sin embargo, este es solo uno de los obstáculos que enfrenta actualmente el Ejército en su lucha por implementar el mando tipo misión.

Resulta útil explorar la segunda brecha, a la que Shamir denomina "praxis".<sup>36</sup> Como explica Shamir sucintamente, las brechas en la praxis se producen "como resultado de una interacción entre factores externos e internos".<sup>37</sup> Entre los factores externos que podrían afectar la implementación de una idea extranjera en las propias fuerzas armadas se incluyen los cambios tecnológicos y las relaciones cívico-militares, mientras que algunos factores internos podrían incluir las políticas de educación, entrenamiento y personal.<sup>38</sup>



Figura 2. Mapa lógico de la Auftragstaktik del Ejército Alemán (Figura del autor)

La necesidad de reformar el desarrollo de líderes para el Mando de Misión


En los 150 años transcurridos entre la derrota del ejército alemán en la Batalla de Jena-Auerstedt y sus primeras victorias en la Segunda Guerra Mundial, el ejército alemán implementó numerosos cambios en sus políticas de educación, entrenamiento y personal para inculcar su filosofía de mando. El Ejército de los EE. UU., desde la publicación del FM 100-5 en 1982, a través de manuales doctrinales posteriores, ha intentado minimizar este período de evolución. Sin embargo, si bien el Ejército ha modificado su doctrina, ha descuidado las reformas educativas cruciales necesarias para integrar con éxito el mando tipo misión en su cultura. Un análisis de la falta de cambios en la educación del Ejército, en particular de los oficiales, proporciona la mejor comprensión de dónde se ha producido la brecha en la práctica descrita por Shamir.<sup>39</sup> Sin embargo, primero, un análisis de cómo los alemanes modificaron su sistema de educación de oficiales para inculcar su nueva filosofía de mando en el tejido moral y psicológico de sus fuerzas proporcionará algo de contexto.

A principios del siglo XX, los alemanes habían desarrollado, posiblemente, el mejor sistema de educación de oficiales que el mundo haya visto jamás. Con la mira puesta en su objetivo claro, «todo el sistema educativo militar profesional alemán sentó las bases para la famosa Auftragstaktik». 40 Antes de la Primera Guerra Mundial, la «educación militar seria» para un aspirante a oficial alemán comenzaba a los catorce años (algunas escuelas admitían a niños desde los diez años), en una de las diversas Kadettenschulen (escuelas de cadetes) repartidas por toda Alemania. 41 Estas escuelas «ofrecían el mismo currículo que un Realgymnasium [escuela secundaria]», aunque ligeramente modificado para dedicar más tiempo a cursos de lengua y geografía, así como a ejercicios militares y atletismo. 42 Si bien el entrenamiento militar formal era mínimo, una cadena de mando de cadetes establecida e instructores de oficiales comisionados ya evaluaban a los cadetes en cuanto a liderazgo y carácter. 43

Después del undécimo grado, los cadetes eran evaluados para determinar si habían adquirido los conocimientos necesarios para continuar su formación como oficiales. Si no aprobaban este examen, se les eximía de las Kadettenschulen y regresaban a la educación civil.<sup>44</sup> Tras el decimotercer grado, a los diecinueve años, los cadetes volvían a presentarse al examen y, al aprobarlo, «obtenían un título equivalente al Abitur (preparación para el ingreso a la universidad)», a pesar de que en los dos últimos años «las asignaturas militares impartidas prevalecían con creces sobre las disciplinas escolares regulares».<sup>45</sup>

Incluso tras graduarse de las Kadettenschulen, los cadetes no eran comisionados como oficiales, sino que ascendían a Fähnrich (alférez), rango justo por encima de los sargentos. Serían enviados a sus respectivos regimientos, donde su entrenamiento continuaría bajo la tutela de los oficiales de sus regimientos durante aproximadamente un año, dependiendo del alférez. 46 Una vez que los comandantes de sus regimientos los consideraran listos, los futuros oficiales serían enviados a la Kriegsschule (escuela de guerra) para dos años de entrenamiento intensivo en su respectiva rama. 47 Al graduarse de la Kriegsschule, los alféreces regresarían a sus regimientos para continuar adquiriendo experiencia práctica y, finalmente, «el comandante del regimiento decidiría, generalmente tras una conversación con todos los oficiales del regimiento, si el joven aspirante había demostrado ser digno de convertirse en oficial». 48

Incluso tras su nombramiento, el joven teniente no encontró respiro. Una vez más, su comandante y sus compañeros oficiales lo ayudarían a prepararse para los exámenes que determinarían su elegibilidad para asistir a la prestigiosa Kriegsakademie (Escuela de Guerra) aproximadamente cinco años después de recibir su comisión. [49] El desempeño de un oficial en estos exámenes era motivo de orgullo (o vergüenza) para todo el cuerpo de oficiales del regimiento, y dicho desempeño podía afectar directamente la carrera del comandante del regimiento.[50]

Se hacía hincapié en la educación, combinada con múltiples oportunidades para adquirir experiencia práctica con soldados. Como afirma Muth, «la vida real era la prueba para el aspirante a oficial alemán, no el ambiente artificial de una academia militar cerrada».[51] Así, los alemanes abordaban el desarrollo de líderes a través de tres líneas de esfuerzo distintas: el ámbito institucional, el ámbito operativo y el ámbito del desarrollo personal. Al graduarse de una Kadettenschulen, un joven oficial obtenía entrenamiento operativo, educación y experiencia en el regimiento del aspirante bajo la supervisión del comandante del regimiento, con la participación observacional de los demás oficiales del regimiento. Todos tenían un interés particular en el desarrollo de cada nuevo miembro del cuerpo de oficiales del regimiento. La educación, el entrenamiento y la experiencia institucionales se adquirían durante los dos últimos años de la carrera de un cadete en las Kadettenschulen y en su respectiva escuela de rama.

Por último, durante su estancia en su regimiento y como preparación para la instrucción de rama, se esperaba que un alférez dedicara un tiempo considerable a su desarrollo personal, bajo la tutela de sus compañeros oficiales dentro del regimiento. En total, el teniente alemán típico recibía unos seis años de entrenamiento y educación, incluyendo dos años de experiencia práctica con soldados, antes de ser comisionado y asumir un puesto de autoridad.

Aunque las Kadettenschulen se abolieron después de la Primera Guerra Mundial de conformidad con el Tratado de Versalles, el entrenamiento de oficiales alemanes precomisionados durante el período de entreguerras fue muy similar al modelo mencionado anteriormente.[52] La educación formal e informal continuó a lo largo de la carrera del oficial con la misma minuciosidad demostrada en el precomisionado. Rommel-studying-map.jpg


El comandante de la 7.ª División Panzer, el mayor general Erwin Rommel (centro-izquierda, sosteniendo un mapa), estudia un mapa durante una reunión informativa de operaciones en el campo con sus comandantes y oficiales de Estado Mayor durante la invasión alemana de Francia, entre mayo y junio de 1940. Rommel fue el resultado de un proceso que promovió el ideal de la iniciativa independiente de los comandantes para superar obstáculos imprevistos y aprovechar oportunidades inesperadas. (Foto cortesía del Bundesarchiv)

La formación contemporánea de oficiales precomisionados en el Ejército de los EE. UU. palidece en comparación con el modelo alemán y ha experimentado cambios mínimos desde la publicación del FM 100-5 en 1982. La gran mayoría de los oficiales del Ejército de los EE. UU. se forman a través del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva o de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Independientemente del camino que tome un cadete, la trayectoria ofrece una experiencia similar. Obtener un título civil es la prioridad del cadete. En contraste, el entrenamiento militar se limita a breves períodos de instrucción, y el entrenamiento más intensivo se lleva a cabo durante los meses de verano, entre el penúltimo y último año de cadete. Este entrenamiento se centra en dotar a los cadetes de habilidades similares a las que recibiría un recluta durante el entrenamiento básico, con desarrollo de liderazgo, trabajo en equipo y tácticas adicionales. Este nivel de entrenamiento se correspondería aproximadamente con el que un cadete habría recibido en el sistema alemán antes de graduarse de una Kadettenschulen. Sin embargo, a diferencia del sistema alemán, al graduarse, un cadete del Ejército de los EE. UU. recibe el grado de subteniente. El nuevo oficial es enviado a una escuela específica de su rama, que suele durar unos seis meses. Una vez completado este entrenamiento, se le asigna un puesto a cargo de un pelotón o un puesto en el estado mayor hasta que haya un pelotón disponible. A pesar de que el Ejército de los EE. UU. utiliza una metodología de desarrollo de liderazgo similar, como se muestra en la figura 3, un nuevo subteniente solo ha recibido una fracción de la formación, la educación y la experiencia institucionales que su predecesor alemán.<sup>53</sup>

Las oportunidades en el ámbito operativo para los cadetes del Ejército de los EE. UU. se limitan a unos pocos eventos de entrenamiento táctico con otros cadetes, no en una unidad táctica real. La excepción es el Entrenamiento de Líderes de Tropa de Cadetes, que brinda a los cadetes la oportunidad de experimentar el liderazgo en unidades en servicio activo, donde los aspirantes a oficiales idealmente seguirán de cerca a un líder de pelotón en activo durante tres o cuatro semanas.<sup>54</sup> Sin embargo, el Entrenamiento de Líderes de Tropa de Cadetes no es universal ni obligatorio, y las experiencias varían significativamente según el tipo de unidad y el ciclo de entrenamiento.

Al llegar a una unidad táctica, el desarrollo del líder sigue siendo extremadamente desigual. Como afirmó el general George C. Marshall en 1939: “Estoy totalmente de acuerdo con el jefe de infantería en cuanto a la tendencia demasiado fuerte de los comandantes de regimiento a confiar en las escuelas de servicio para la educación de sus oficiales”. 55 Desafortunadamente, esta declaración es solo tan aplicable hoy como lo fue en 1939. Si bien algunos comandantes de batallón y brigada dedican una energía extraordinaria al desarrollo de sus oficiales subalternos, muchos no lo hacen, y el Ejército no cuenta con un método para evaluar el éxito del desarrollo de los líderes con sus subordinados, como lo hicieron los alemanes en la década de 1930.

El ámbito del desarrollo personal está aún menos estructurado. Algunos oficiales nuevos no aprenden su primera asignación de servicio hasta bien avanzado el curso de entrenamiento específico de su rama; por lo tanto, no cuentan con mentores de sus unidades de ingreso que los guíen en su programa de desarrollo personal. Algunas excepciones pueden incluir listas de lectura o un programa de autoaprendizaje en línea, según la rama. Sin embargo, el desarrollo personal debe contar con guía y mentoría para alcanzar su máximo potencial, como en el modelo alemán. Si se hace incorrectamente, como afirmó el mayor Joe Byerly en un documento de Operaciones Militares Conjuntas de la Escuela de Guerra Naval, esto lleva a "aprender lecciones erróneas de la historia y a usar lecturas selectivas para reforzar los propios prejuicios". 56

Los oficiales del Ejército contemporáneo se presentan a su primera unidad con tres o cuatro años menos de entrenamiento, educación y experiencia que sus equivalentes alemanes de 1930. Esta discrepancia temporal no solo es significativa, sino que la amplitud y profundidad del desarrollo de un oficial alemán también lo hacía infinitamente más capaz y preparado para asumir el liderazgo dentro de la unidad una vez que finalmente era comisionado. El oficial ya había demostrado su valía ante los soldados y compañeros del regimiento, lo que le otorgaba un nivel de credibilidad del que pocos subtenientes del Ejército estadounidense disfrutan hoy en día. Matzenbacher-figura-22


Figura 3. Modelo de Desarrollo de Líderes del Ejército de EE. UU. (Figura de la Publicación de Referencia de Doctrina del Ejército 7-0, Unidades de Entrenamiento y Desarrollo de Líderes)

Cómo Desarrollar una Comprensión Compartida del Mando de Misión

Podría decirse que los dos principios más importantes del mando tipo misión son la comprensión compartida y la confianza mutua. Irónicamente, la doctrina estadounidense no transmite una comprensión clara y compartida del mando tipo misión. La doctrina del Ejército al respecto es confusa e inconsistente. Además, el sistema de desarrollo de oficiales del Ejército de EE. UU. no logra generar confianza mutua entre los niveles de mando. El entrenamiento previo al comisionamiento de oficiales subalternos se ha examinado aquí como un vehículo para demostrar esto, pero lo mismo podría decirse de la educación militar profesional de oficiales intermedios y superiores, así como del sistema de educación de suboficiales del Ejército. Los líderes del Ejército de EE. UU. a menudo no están bien preparados para las responsabilidades que se les asignan. Volviendo a los niveles de cultura de Schein, el Ejército solo ha realizado cambios superficiales en sus artefactos y no ha logrado cambiar sus creencias y valores (su sistema educativo). Por lo tanto, el Ejército no ha logrado cambiar su cultura.

El mando tipo misión es, sin duda, la filosofía de mando adecuada para el Ejército de los Estados Unidos. Las operaciones actuales y las futuras serán complejas, dinámicas y demasiado variadas como para que un comandante central pueda comprender todos los factores relevantes y luego dirigir las acciones a cada comandante subordinado. La noción clausewitziana de niebla y fricción no está más cerca de mitigarse hoy que en la década de 1830. Sin embargo, como afirma el reconocido autor histórico y militar Daniel Hughes en un artículo de la Enciclopedia Internacional de Defensa Militar, «mientras los ejércitos occidentales consideren la Auftragstaktik simplemente como una política de órdenes generales breves, en lugar de un principio fundamental que rija todas las decisiones y el juicio necesarios, sus oficiales no comprenderán lo que implica dicho principio, y mucho menos lo implementarán en el campo de batalla». 57 Esta no es una tarea insuperable ni exige que el Ejército estadounidense intente copiar o replicar las acciones del ejército alemán de finales del siglo XIX o principios del XX. Además, como afirmó Martin van Creveld, «no es necesariamente cierto que una fuerza armada no alemana tenga que recorrer esa historia en su totalidad para comprender y aplicar» la Auftragstaktik, o mando tipo misión. 58

Sin embargo, el Ejército tendrá que esforzarse más para adoptar con éxito el mando tipo misión como su filosofía de mando general. En primer lugar, debe articular con firmeza y claridad que el concepto es la esencia de su doctrina y distinguirlo de la función de combate de mando y control. En otras palabras, los artefactos del Ejército deben reflejar fielmente la cultura que intenta adoptar. En segundo lugar, «no basta con escribir una nueva doctrina». 59 Es necesario introducir cambios en los programas de educación y entrenamiento militar de oficiales y suboficiales del Ejército que reformen y reformen sus creencias y valores. De esta manera, el Ejército puede cambiar verdaderamente la base de sus supuestos básicos y su cultura. Si el Ejército no está dispuesto a realizar estos cambios, el mando tipo misión seguirá siendo simplemente una filosofía de liderazgo adoptada, en lugar de una filosofía en la práctica.

Este artículo se basa en Brett Matzenbacher, «El Ejército de los EE. UU. y el Mando Tipo Misión: Una filosofía adoptada frente a una filosofía en la práctica» (tesis de maestría, Naval War College, 2015).

jueves, 5 de octubre de 2023

SGM: 512 ° Batallón de Cazadores Blindados Pesados al mando de Albert Ernst

Albert Ernst y el 512 ° Batallón de Cazadores Blindados Pesados



 



El 21 de marzo, el batallón fue asignado al LIII Cuerpo y comprometido con la Batalla de Remagen. A finales de mes se redujo a una fuerza de 13 Jadgtigers. Durante abril, la 1.ª y la 2.ª Compañía fueron destruidas en la cuenca del Ruhr, mientras que la 3.ª Compañía se perdió durante los combates en las montañas Harz. El Hauptmann Albert Ernst entrega su 512º Batallón de cazacarros pesados (Panzerjägerabteilung 512, sJgdPzAbt) a la 99ª División de Infantería del Ejército de EE. UU. en Iserlohn, Alemania.

El 512 schwere Panzerjaeger Abteilung (sPz.Jg.Abt.) se formó a fines de enero de 1945 en Sennelager, al norte de Paderborn. Fue uno de los dos únicos Abteilungen (el otro es el 653) equipado con Jagdtigers.

El 7 de marzo de 1945, el ejército estadounidense tomó intacto el puente de Remagen. También colapsó 10 días después, las fuerzas estadounidenses ahora tenían una cabeza de puente en la orilla este del Rin. El 14 de marzo, la 2.ª Compañía de la 512.ª comenzó a viajar hacia el sur (por ferrocarril), llegando finalmente a los bosques de Lauschied al sureste de Eitorf el 20 de marzo de 1945 (el movimiento era muy lento y solo durante la oscuridad). Tres Jagdtigers fueron producidos en marzo de 1945 por Nibelungen Werk y tenían los siguientes números de chasis: 305075, 305076 y 305077. Estos tres fueron entregados a schwere Panzer-Abteilung 512 con 1 transportado el 14 de marzo y 2 transportados el 26 de marzo.

El 24 de marzo, elementos del 512th Abteilung, junto con el 506th schwere Panzerabteilung y el 654th schwere Jagdpanzerabteilung formaron el Panzergruppe Hudel y atacaron entre Eitorf y Siegburg hacia el suroeste, con la intención de destruir la cabeza de puente estadounidense.

El batallón estaba equipado con el nuevo cazacarros Jagdtiger, que se construyó en la fábrica de Hindenburg en St. Valentin, cerca de Linz, Austria. Ernst quedó impresionado por el vehículo gigante y su arma de 12,8 cm, cuyo cañón tenía más de ocho metros de largo.

Alberto Ernst

Después de las pruebas de tiro en el área de Döllersheim, el 10 de marzo de 1945, los nuevos cazacarros entraron en acción contra la cabeza de puente estadounidense al otro lado del Rin en Remagen. Para las tripulaciones experimentadas en tanques convencionales, los combates en el Jagdtiger presentaban algunas novedades. Antes de entrar en combate, el bloqueo de viaje del arma y el soporte del cañón debían desconectarse. Apuntar requería apuntar todo el vehículo, ya que el cañón de 12,8 cm estaba alojado en una superestructura fija. Para Ernst y otros con experiencia en cazacarros, la conversión al Jagdtiger planteó pocos problemas.

El asalto alemán a la cabeza de puente de Remagen fracasó principalmente porque las fuerzas de ataque se comprometieron poco a poco. El Generalleutnant Bayerlein, comandante general del LIII Cuerpo de Ejército alemán, sugirió que el ataque no comenzara hasta que las tres divisiones designadas y sus armas pesadas estuvieran en su lugar. Sin embargo, esta idea fue rechazada y se vio obligado a atacar el 10 de marzo. Hitler había dado órdenes de atacar “inmediatamente con todas las unidades disponibles”.

El ataque, en el que participó la compañía Ernst, no tuvo éxito. La máxima de Guderian, golpear duro y no dispersar las fuerzas, había sido ignorada.

Tras el fracaso del ataque, a Ernst y sus Jagdtigers se les asignó el trabajo de cubrir la retirada alemana. Los cazacarros se colocaron en posición y derribaron a los tanques estadounidenses que los perseguían desde una distancia de dos kilómetros, demostrando la extraordinaria precisión del cañón de 12,8 cm del Jagdtiger. Ernst y su unidad luego retrocedieron a través de Niedernepfen y Obernepfen hasta Siegen. Se planeó un ataque alemán desde allí para abrir la bolsa del Ruhr.

COMENTARIOS DEL GENERAL BAYERLEIN, comandante general, LIII cuerpo alemán

La siguiente historia, contada a los interrogadores estadounidenses por el teniente general Frity Bayerlein, describe, hasta cierto punto, el estado de ánimo del alto mando alemán en el campo durante marzo de 1945. El sujeto, el general Bayerlein, se convirtió en oficial en 1922. Sirvió con los panzers en la Campaña de Polonia (1939) y la Campaña de Francia (1940), y fue Jefe de Estado Mayor de Rommel en el Afrika Corps en 1943. Después de estar al mando de la 3.ª División Panzer en Rusia durante un breve período. El general Bayerlein fue enviado a Francia para organizar, entrenar y comandar la División Panzer Lehr, la unidad especialmente equipada y entrenada para repeler la invasión aliada de Francia. Después de la toma del PUENTE DE LUDENDORF sobre el RIN por parte de la 9ª División Acorazada de EE. UU., el general Bayerlein fue designado comandante del LIII Cuerpo,

El interrogatorio es especialmente interesante por tres razones: es una crónica parcial de hechos históricos, indica la preocupación alemana por nuestro cuerpo aéreo y detalla con ejemplos el estado de ánimo del cuerpo de oficiales alemanes ante una derrota segura. El estudioso atento notará la falta de previsión demostrada por el General Bayerlein en la ubicación de sus unidades. Este interrogatorio se produjo un mes después de los hechos relatados. En ese momento, el recuerdo del sujeto de los eventos que ocurrieron era muy vago en contraste con su vívido recuerdo de peligro o vergüenza personal.

Si bien todos, excepto los más prejuiciosos, estarán de acuerdo en que el poder aéreo aliado fue un factor muy importante en el resultado final de la guerra, es interesante ver la importancia que los oficiales de tierra alemanes dieron a las pérdidas menores cuando las pérdidas fueron causadas por el poder aéreo. Por ejemplo, la pérdida de 100 hombres en acción terrestre se aceptó como algo normal, mientras que 100 bajas sufridas por bombardeos aéreos se titularon como un golpe devastador para la unidad, un factor decisivo en una derrota posterior.

El general Bayerlein da un excelente ejemplo del estado de ánimo del oficial profesional alemán en los últimos días de la guerra. Si bien, desde el punto de vista alemán, la guerra estaba irrevocablemente perdida, Bayerlein continuó cumpliendo con su deber lo mejor que pudo mientras culpaba a su superior por las malas decisiones y se aseguraba de que no ocurriera ningún acto de omisión que pudiera justificar su consejo de guerra. .

Comentarios del general Bayerlein a los interrogadores estadounidenses:

El 1 de marzo de 1945, el General Bayerlein, Comandante General del LIII Cuerpo alemán, se encontraba en su cuartel general en RHEINFELD (F3879). En ese momento, recibió una orden que Hitler envió a todas las unidades al oeste del RIN declarando que "...ningún oficial del estado mayor, bajo ninguna circunstancia, cruzará el RIN"; evidentemente, la esperanza era que la presencia continua de miembros de alto rango del Estado Mayor alemán al oeste del RIN estimularía la menguante resistencia. Bayerlein declaró que estaba muy feliz de cumplir, ya que tenía claro que la defensa de Alemania había terminado. El 3 de marzo, quedó aún más claro cuando los tanques estadounidenses dispararon directamente contra su puesto de mando en RHEINFELD, llevándolo a él y a su personal prácticamente a la orilla del río frente a BENHAT. Tal situación parecía "el fin del mundo" para Bayerlein, dijo; pero en la noche del 3 al 4 de marzo, recibió órdenes directas del Cuartel General del Ejército para cruzar, lo que hizo en un pequeño bote temprano en la mañana del 5 de marzo. “Parecía que el Cuartel General del Ejército no sentía, como el Führer, que Alemania tenía tantos comandantes de división y cuerpo capaces que podía sacrificarlos por un gesto”.

El 9 de marzo, Bayerlein recibió la orden de OBERPLEIS (F676350) para una nueva asignación, y la situación en REMAGEN le dejó muy claro cuál sería. Aunque no había unidades alemanas cohesivas de ningún tamaño defendiéndose contra la cabeza de puente, elementos de las Divisiones Panzer 11 y 9 marchaban hacia el área amenazada. (El tamaño de estas unidades estaba limitado por el suministro de gasolina más que por el número de tropas y vehículos disponibles). El comandante de la “Defensa del RIN” era un anciano, un tal Kortzfleisch, de rango indeterminado y al mando de una variedad de Hitler Jugend y Volksturm. Kortzfleisch estaba aterrorizado de ser deshonrado y fusilado si el RIN se cruzaba en su sector. (El general Bayerlein no indicó los límites del sector de Kortzfleisch).

Model llegó en persona el 9 de marzo y le dio al general Bayerlein su tarea, que consistía en tomar un grupo de batalla del Panzer Lehr y las Divisiones Panzer 9 y 11, y acabar con la cabeza de puente. Se le dio un día para estudiar la situación y preparar un plan. (Cabe señalar que Model y Bayerlein no se querían mucho. Poco antes de la batalla de ARDENNES, Bayerlein había solicitado que su unidad, la División Panzer Lehr, se retirara del frente para permitirle reorganizarse, reequiparse. , y volver a entrenar. Model censuró a su comandante de división y le dijo que "reorganizara la línea. Eso es lo que hicimos en Rusia". Bayerlein respondió que si eso es lo que se había hecho en Rusia, aparentemente no había tenido demasiado éxito. El tiempo en que las relaciones entre los dos oficiales fueron bastante tensas.)

El plan del general Bayerlein para la reducción de la cabeza de puente REMAGEN, que presentó a Model, era atacar por la línea OBERERL (F685217)-ERPEL (F647207) al atardecer del 10 de marzo con las tropas disponibles en ese momento. Sin embargo, durante la noche del 9 al 10 de marzo, algunos tanques estadounidenses cruzaron y se dirigieron hacia el sur hasta HONNINGEN (F700127), y a la mañana siguiente Model se negó a permitir el ataque a través de OBERERL, insistiendo en que la amenaza al sur se enfrentaría con un ataque. en LINZ (F678187).

(NOTA: esta decisión fue muy ilógica ya que: (1) los tanques a los que se hacía referencia eran un pelotón del 14. ° Batallón de Tanques, que había estado al este del río durante un día y medio; (2) el esfuerzo principal de la cabeza de puente era y había estado al norte y al este; y (3) los objetivos estratégicos en las cercanías eran el área RUHR en el norte y la autopista al este. No había ni un objetivo lógico ni un buen terreno de maniobra hacia el sur. Además, Model era un oficial de alto calibre y sabía que su única posibilidad de éxito era atacar la cabeza de puente con fuerza y ​​antes de que los estadounidenses tuvieran tiempo de reunir sus fuerzas al este del río. Las únicas razones posibles para la declaración del general Bayerlein son que estaba tratando de culpe a Model por su fracaso o, de lo contrario, Model estaba loco, como mucha gente afirmó).

El 12 de marzo, Model apareció en OBERPLEIS (F67&350) con el mariscal Kesselring, quien declaró que él era el nuevo comandante en el oeste de Model, quien continuaba con sus mismas funciones pero bajo la dirección de Kesselring. Durante la visita, Bayerlein explicó su plan inicial para destruir la cabeza de puente al mariscal Kesselring, quien se enfureció porque el plan no se había ejecutado. Model, quizás para justificar su decisión, se quejó de que no estaba recibiendo nada en cuanto a tropas y suministros. Dado que los estadounidenses habían capturado OBERERL en ese momento, el plan se volvió inviable y se abandonó. El mariscal Kesselring ordenó, sin embargo, que se retomara LEYBERG (HILL 359) (F668262).

En la noche del 12 al 13 de marzo, Bayerlein trasladó su cuartel general a ASBACH (F780297) para estar más céntrico con respecto a su sector. Este movimiento, como todos los movimientos de Bayerlein, se hizo de noche para escapar de los aviones tácticos estadounidenses. Bayerlein afirmó que, entre NORMANDÍA y el final de la guerra, había perdido la fuerza de combate de su división dos veces y media solo por la acción aérea enemiga. Además, la amenaza omnipresente de ataques aéreos sobre cualquier columna restringía tanto su libertad de movimiento que una defensa móvil activa era generalmente imposible. La operación REMAGEN no fue una excepción a la regla general, aunque el terreno accidentado y muy boscoso minimizó la efectividad de los cazabombarderos en el campo de batalla propiamente dicho. Sin embargo, durante el período crítico de la cabeza de puente, había un tamborileo continuo en las zonas traseras. El 10 de marzo, el 130.º Regimiento de Infantería, procedente de Dinamarca, debía desembarcar en ALTENKIRCHEN (F935320). El día anterior, ALTENKIRCHEN había sido destruida hasta el punto de que la estación de ferrocarril quedó inutilizable y las calles intransitables. Fue necesario que el regimiento se desviara al norte y al sur por BACHENBURG (F938342) (norte) y NIDER WAMBACH (F901257) (sur). Tales situaciones eran habituales y hacían casi imposibles los cálculos de tiempo y espacio, con el consiguiente empleo fragmentado de unidades. Los días 13 y 14 de marzo, FLAMMERSFELD (F854277) y el bosque al oeste de ALTENKIRCHEN (F935320) fueron fuertemente bombardeados. Si bien los cañones pesados ​​de 17 cm que estaban bombardeando el puente en REMAGEN estaban ubicados en estos bosques, no se produjeron grandes daños. lo que convenció a Bayerlein de que los estadounidenses conocían la ubicación general de las armas pero no las habían señalado. El 16 de marzo, sin embargo, se destruyó un tren cargado de gasolina, casi toda la reserva de combustible del cuerpo, una tragedia para la unidad con escasez de combustible. (A pesar de las pérdidas e inconvenientes enumerados por el general Bayerlein, la operación REMAGEN parece haber sido casi exclusivamente un espectáculo de fuerzas terrestres al estilo de la laboriosa infantería. Como el general no tenía la Luftwaffe bajo su mando, fue fácil colocar una cantidad indebida de peso sobre factores que afectan la operación que estaban fuera de su control).

Cumpliendo las órdenes del mariscal Kesselring, el general Bayerlein atacó el 13 de marzo LEYBERG (F668262) y retomó el objetivo. Sin embargo, un ataque a HONNEF (F640275) el mismo día fracasó.

(NOTA: A las 132400 de marzo, se informó que el 1.er Batallón, 309.° de Infantería se encontraba a 1500 yardas al este de LEYBERG con el 3.° Batallón, 311.° de Infantería, al norte y el 2.° Batallón, 39.° de Infantería, al sur. Es muy dudoso que tres batallones de tres regimientos diferentes de dos divisiones falsificarían sus ubicaciones por yardas 1500. Es mucho más probable que el general Bayerlein informara una falsa "misión cumplida" al nuevo comandante del Oeste, confiando en la confusión rampante en ese momento para cubrir su informe oficial falso.)

Ahora (13 de marzo) se planeó un segundo plan para aplastar la cabeza de puente, que consistía en un ataque del 130º Regimiento de Infantería recién llegado a través de BRUCHHAUSEN (F658226) y ORSBERG (F652216). Una vez más, Model intervino y, acusando a Bayerlein de "atomizaciones" de sus fuerzas, exigió que las fuerzas ofensivas disponibles se consolidaran con la 340 División Volksgrenadier bajo el mando del General Tollsdorf (... "quien se había ganado una especie de reputación de destruyendo tanques con panzerfausts”). Bayerlein dijo que esta división constaba de 200 hombres prácticamente sin armas y ciertamente sin armas pesadas ni entrenamiento adecuado bajo Tollsdorf, un líder groseramente incompetente. Sin embargo, el Bayerlein entregó a Tollsdorf los 1500 buenos efectivos de los batallones disponibles y les asignó un sector frente a la autopista.

Parece que Bayerlein simplemente estaba tratando de construir su propio prestigio al insinuar que su plan condenado de antemano habría sido un éxito si su superior no lo hubiera impedido. El grito crónico de los comandantes de cuerpo alemanes de que Model estaba loco podría deberse a su intenso y mal dirigido sentido del deber o a la falla humana de los subordinados que cubren una derrota culpando a un superior. Ciertamente, es dudoso que un oficial disciplinado de la capacidad mental de Model se desequilibrara a causa de una derrota militar que debió prever y que su entrenamiento indicaría como inevitable.) El grito crónico de los comandantes de cuerpo alemanes de que Model estaba loco podría deberse a su intenso y mal dirigido sentido del deber o a la falla humana de los subordinados que cubren una derrota culpando a un superior. Ciertamente, es dudoso que un oficial disciplinado de la capacidad mental de Model se desequilibrara a causa de una derrota militar que debió prever y que su entrenamiento indicaría como inevitable.)

El 16 de marzo, Bayerlein recibió una notificación oficial a través de los canales de que Hitler había ordenado aniquilar toda el área de la cabeza de puente con bombas V-2, independientemente del daño resultante para la población local. Si bien esta drástica defensa nunca se empleó, el conocimiento de su posibilidad no aumentó la voluntad de los soldados alemanes para resistir en ese terreno en particular. (NOTA: En su informe posterior a la acción de marzo de 1945, el III Cuerpo informó que seis bombas V-2 aterrizaron en el área de la cabeza de puente. Se cree que el general Bayerlein quiso decir que, si bien se usaron bombas V-2 en la operación, no hubo ningún esfuerzo a sangre fría. se hizo para acabar con todos los seres vivos dentro de la cabeza de puente La orden requería una cantidad prohibitiva de bombas en primer lugar y probablemente no podría haber sido obedecida incluso si los comandantes militares hubieran deseado hacerlo. ) La eficacia de la defensa también se vio afectada por la ejecución de cinco oficiales por negligencia en el cumplimiento del deber al no destruir el PUENTE LUDENDORF, un evento que hizo que todo el cuerpo de oficiales fuera extremadamente consciente de la responsabilidad personal por el fracaso. Como consecuencia, la justificación de los actos y decisiones se convirtió en el pensamiento primordial en la mayoría de las mentes. Bayerlein afirmó que cuando las fuerzas estadounidenses cortaron la autopista el 16 de marzo, había concentrado una defensa especialmente fuerte en el extremo norte de su sector para que este desastre al menos pudiera atribuirse a otra persona. Además, un complejo de puentes barrió el comando, lo que provocó que los oficiales de todos los grados gastaran una cantidad desproporcionada de tiempo, energía y explosivos en volar todo tipo de puentes, incluso sin sentido. En muchas instancias,

El alto mando aparentemente estuvo de acuerdo con la creencia de Bayerlein de que la reducción de la cabeza de puente era imposible, ya que el 18 de marzo se le ordenó retirarse de la línea y moverse hacia el norte para defender el área al este de COLONIA (F4560) y BONN (F550370) . Los estadounidenses, sin embargo, lanzaron un avance hacia el este en lugar de hacerlo hacia el norte, por lo que BAYERLEIN recibió la orden de volver al sur con su grupo de batalla para defender ALTENKIRCHEN (F935320). El resultado de todas estas maniobras fue que no pudo defenderse fuerte en ninguna parte, estaba demasiado preocupado por mover sus tropas para poder luchar contra ellas. Como consecuencia, se retiró hacia el norte y, mirando al sur, extendió su línea hasta STEINBACH (FM065352), desde cuya posición continuó retrocediendo hacia el norte hasta ser capturado en los últimos días del bolsillo del RUHR.

jueves, 29 de junio de 2023

Wehrmacht: División Blindada “Clausewitz”

División Panzer “Clausewitz”

W&W





El 1.er Ejército de los EE. UU. había cruzado el Weser en Minden y atravesado Turingia en una línea que unía Gottingen, Nordhausen y Eisleben, cubriendo casi 80 millas entre el 8 y el 12 de abril de 1945. Fue su flanco izquierdo el que hizo contacto con el derecho del 9.º Ejército de los EE. UU. . Este movimiento de pinza cortó la retirada del 11.º ejército alemán, que se había quedado en las montañas de Harz según lo ordenado. Para despejar el camino para la retirada, el OKW envió al rescate a la División Panzer “Clausewitz”. Atacó en el cruce entre los 21.º y 12.º Grupos de Ejércitos Aliados e infligió algunos daños al 9.º Ejército de EE. UU. Pero habiendo recorrido de 35 a 40 millas desde su punto de partida, en la región de Braunschweig, también fue envuelto y aniquilado. El mismo destino corrió el 11. ° ejército alemán, cayendo casi a un hombre en manos aliadas.



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La última pelea

15 abril-23 abril

Después de su espectacular avance hacia el Elba, el Quinto Acorazado dio la vuelta, limpió las áreas traseras pasadas por alto, destruyó una división alemana recién formada y, por segunda vez, luchó hasta el río Elba.

CC B corrió 55 millas hacia atrás para atrapar y destruir la División Von Clausewitz. CC A condujo hacia el norte hasta el Elba y se puso en contacto con los británicos, CC R, manteniéndose al tanto de CC A, también condujo hasta el Elba.

Comando de combate B

La última aparición de CC B en el frente occidental fue un bis. Pero fue un bis que casi superó una actuación principal ya brillante y espectacular. Apropiadamente, fue una batalla entre las fuerzas blindadas estadounidenses y las panzer alemanas. Y fue el compromiso más decisivo de CC B.

Cuando el comando de combate llegó al Elba el 13 de abril, parecía que el trabajo de CC B en el continente se había completado. Pero el 15 de abril, cuando se recibió la noticia de que los grupos enemigos merodeadores estaban poniendo en peligro las líneas de suministro de la división en la retaguardia, se ordenó al CC B que hiciera frente a esta nueva amenaza. A las 17:30 de ese día, menos de una hora después de haberse reunido con el resto del mando en el Elba tras ser relevados de su misión de seguridad en el canal Weser-Elbe, los casados ​​B Cos. del 81.º Tank Bn. y el 15 de Infantería Bn. fueron enviados corriendo de regreso a Winterfield. Todo el comando se preparó para hacer la carrera de 50 millas a la mañana siguiente.

Mientras la columna estaba en la carretera, rodando hacia el oeste durante la mañana, se notificó al Coronel Cole que un convoy de camiones de suministro había sido emboscado cerca de Ehra. Inmediatamente envió los dedos blindados de los elementos de reconocimiento a sondear el área al norte de la principal ruta de suministro entre Ehra y Klotze. El grupo de trabajo Anderson peinó el área en las cercanías de Donitz, mientras que el grupo de trabajo Dickenson trabajó desde Brome hasta Millin y la tropa B del 85th Reconnaissance Sq. desde Brome hasta Jubar. Pero no se encontró ninguna fuerza enemiga.

Bosque Peinado para Krauts

Los bosques de la zona se volvieron a peinar a la mañana siguiente y se colocaron barricadas a lo largo de un frente de 25 millas que mira al norte desde Wittingen a través de Zaesenbeck hasta Ruhrberg. Treinta minutos después de que los petroleros y los soldados de infantería de la casada A Cos. hubieran establecido una barricada cerca de Ohrdorf, vieron una columna de vehículos que se escabullía por el borde de un bosque al sureste de Wittingen.

“Pudimos distinguirlos porque estaban a unas 2600 yardas de distancia”, dijo el sargento. Harold J. Strunk, sargento del 2º Pelotón. “Había cinco tanques y dos semiorugas”.

“Justo después de que vimos por primera vez la columna, desapareció detrás de otro grupo de árboles”, dijo el sargento. Salvatore Candito, comandante de un tanque, “pero cuando salió del otro lado de los árboles, comenzamos a tirarle proyectiles”.

sargento John Ivers, artillero de tanques, apuntó y, en el rango de 2600 yardas, noqueó un tanque y un semioruga.

Esa noche, el Coronel Cole convocó a los comandantes de su grupo de trabajo para una reunión en la sede de CC B. En su camino hacia allí, el teniente coronel Dickenson perdió el conocimiento y resultó herido cuando el vehículo golpeó el cráter de una bomba en la carretera. Fue evacuado a un hospital y el mayor Emerson F. Hurley asumió el mando del grupo de trabajo.

Esa noche, el Destacamento Anderson estableció barricadas en Mehmke, Ruhrberg y Stockheim, mientras que el Destacamento Hurley estableció barricadas en Zaesenbeck, Ohrdorf y Wittingen.

Alrededor del mediodía del 18 de abril, el avión de observación del 71.º Grupo de Artillería informó que extraños vehículos se movían hacia el sureste desde Lindhof. Se envió una sección de la Cos. B casada a investigar, y cuando los hombres llegaron a Jubar notaron lo que parecía ser una columna de tanques enemigos que se dirigía al bosque al norte de Ludelsen.

Más bloqueos de carretera establecidos

Task Force Anderson se movió rápidamente para rodear esta fuerza enemiga. Los casados ​​B y C Cos. establecieron fuertes barricadas en Jubar, Borsen, Mehmke y Stockheim, mientras que un pelotón de cazacarros de la 628th TD Bn.'s B Co. y el pelotón antitanques de la 15th Infantry Bn.'s B Co. puso una barricada en Ludelsen.

Después de que se cerraron todas las salidas del bosque, las baterías de cañones del 71. ° Grupo de Artillería, que estaban en posición en Gladdenstadt, comenzaron a golpear el bosque. El fuego fue ajustado por el avión de observación Cub, y luego por los Bns de Artillería 47 y 555. se unió a la serenata.

Cuando las nubes de humo y polvo comenzaron a despejarse, un pelotón de soldados de infantería con un cazacarros y un nuevo tanque M-26 descendieron por uno de los cortafuegos para desarrollar la situación.

“Nuestro primer disparo alcanzó un camión estadounidense que los Krauts habían capturado y estaban usando”, dijo el sargento. Herbert A. West, comandante del cazacarros. “Después de que nuestro segundo disparo prendiera fuego al camión, nuestra tercera ronda también atravesó el camión, prendió fuego a un semioruga que estaba detrás de él y luego derribó un vehículo blindado de reconocimiento”.

El fuego de armas pequeñas fue pesado, pero el tanque M-26 se abrió con su poderoso cañón de 90 mm. pistola y destruyó dos vehículos blindados más. Luego, la pequeña fuerza de sondeo recibió instrucciones de retirarse del bosque inmediatamente. Las peleas de apoyo de Thunderbolts habían llegado para asestar un último golpe devastador a la resistencia enemiga que quedaba en el bosque.

Seis tramos de cuatro aviones cada uno descendieron sobre el bosque. Siguiendo las instrucciones de radio del Horsefly (avión de observación de enlace aire-tierra) que volaba lentamente pero con ojos agudos, bombardearon, ametrallaron y enviaron cohetes que se estrellaron contra la fuerza enemiga atrapada. El rugido de las explosiones podía oírse a kilómetros de distancia del corazón de Alemania y, al anochecer, todos los vehículos alemanes que se encontraban debajo de las enormes nubes de polvo y humo habían sido destruidos.

El Horsefly, una innovación reciente para ayudar a la observación de cazabombarderos, se había desarrollado algún tiempo antes, pero el comandante Ernest Briggs, oficial aéreo de la división G-3, había agregado ideas para su desarrollo posterior. El teniente Edward F. Little, del cuartel general de CC A, hizo la observación durante la acción; ayudó a los cazabombarderos a localizar sus objetivos y luego transmitió por radio los resultados. Los sobrevivientes del ataque salieron del bosque. Enfermos de la guerra y sacudidos a una pulgada de sus vidas, se rindieron fácilmente. Justo antes del anochecer, el 3.er pelotón del casado A Cos subió desde Ohrdorf a través de Haselhorst y estableció una barricada en el pequeño pueblo de Lindhof. Fueron enviados allí para evitar que cualquier elemento de la maltratada fuerza enemiga a su derecha se moviera hacia el oeste y también para proteger el 71º Bn de Artillería. Las baterías de 's que habían tomado posiciones al sur de Haselhorst. No sabían qué había al norte de ellos y les habían informado que tropas amigas podrían estar en el área. Alrededor de las 21:30 de esa noche, una poderosa fuerza de tanques y vehículos blindados descendió desde el norte y entró en el pueblo. Mantuvimos nuestro fuego y dejamos que se acercaran a nosotros porque su columna estaba dirigida por tres semiorugas estadounidenses”, dijo el Cpl. Vincent Stolarczyk del 15º de Infantería Bn. “No sabíamos que eran Heinies hasta que empezaron a hablar alemán”. Mantuvimos nuestro fuego y dejamos que se acercaran a nosotros porque su columna estaba dirigida por tres semiorugas estadounidenses”, dijo el Cpl. Vincent Stolarczyk del 15º de Infantería Bn. “No sabíamos que eran Heinies hasta que empezaron a hablar alemán”. Mantuvimos nuestro fuego y dejamos que se acercaran a nosotros porque su columna estaba dirigida por tres semiorugas estadounidenses”, dijo el Cpl. Vincent Stolarczyk del 15º de Infantería Bn. “No sabíamos que eran Heinies hasta que empezaron a hablar alemán”.

“Antes de que nos diéramos cuenta, habían golpeado nuestro tanque y lo habían incendiado”, dijo Cpl. Stacey Dickson, comandante de tanque del 81st Tank Bn. “Tuvimos suerte y todos logramos salir bien”.

Cuando los alemanes comenzaron a rodear la barricada, los soldados se abrieron paso fuera del cerco y retrocedieron hacia Haselhorst. Diez soldados de infantería y dos semiorugas quedaron atrapados en la trampa enemiga. El líder del pelotón de infantería herido, el teniente William M, Capron, fue evacuado en la parte trasera de uno de los tanques.

Desde la cresta cerca de Haselhorst, los petroleros, actuando como observadores, comenzaron a dirigir fuego de artillería sobre los vehículos enemigos y detuvieron temporalmente el avance.

Usamos nuestro tanque inutilizado, que ardía intensamente en la oscuridad, como punto de referencia y colocamos las barreras de artillería a su alrededor”, dijo el sargento. Wilbert Hufmann.

Cuando los proyectiles comenzaron a silbar sobre la fuerza enemiga y dispersar a los soldados alemanes, los soldados de infantería de la Compañía A que habían sido rodeados aprovecharon la oportunidad para romper con sus captores. Cpl. Stolarczyk y Pvt. Glen Byrd se levantó y corrió mientras los alemanes tenían la cabeza gacha y se reincorporaron a su pelotón en Haselhorst, luego PFC. Robert E, Scharon y PFC. Charles G. Harrison salió de la trinchera donde se habían escondido y corrió hacia uno de sus semiorugas abandonados. Mientras Scharon lo guiaba desde la parte delantera del vehículo, Harrison condujo el semioruga de regreso a las líneas estadounidenses.

Planes enemigos revelados

“Me capturaron y me pusieron en un semioruga con 12 alemanes”, dijo el soldado Rasilo Contrares, “pero cuando nuestros proyectiles comenzaron a silbar, todos saltaron y se dirigieron a la cubierta, todos excepto mi guardia. Así que durante la emoción lo agarré y lo tiré fuera del vehículo; luego, cuando un proyectil le voló la cabeza, despegué y volví a mi equipo”.

Cuando la ola de asalto enemiga golpeó por primera vez la barricada en Lindhof y comenzó a invadirla, la Tropa B del Cuadrado de Reconocimiento 85, que estaba sosteniendo un bloque en una carretera que salía al noreste de Lindhof, capturó a uno de los atacantes. soldado Ray F. Burke tomó a este soldado y lo llevó de regreso al cuartel general de CC B a través del territorio que ahora había sido invadido por los alemanes.

Interrogado por el teniente Franklin P. Copp, este prisionero reveló no solo la identificación de esta fuerza enemiga, sino también su fuerza, misión y planes operativos. Dijo que era la División Panzer de Von Clausewitz y que estaba intentando avanzar hacia el sur a través del canal Weser-Elbe y luego dirigirse a las montañas Hart. El grupo de reconocimiento que había sido enviado para encontrar una ruta despejada al sur de Jubar era la fuerza que había sido destruida en el bosque esa tarde.

El cuerpo principal de la división panzer, dijo, constaba de tres grupos de trabajo. Cada grupo de trabajo, de aproximadamente 1000 hombres, estaba equipado con un tanque Mark V, dos tanques de 75 mm de montaje. cañones, uno Mark IV con 75 mm. rifle un destructor de tanques montando un 88, 25 semiorugas, cuatro de 105 mm. obuses autopropulsados, tres remolcados por tractor de 105 mm. armas de fuego, muchos camiones de carga y varios píos, camiones y semiorugas estadounidenses. La división también tenía adjunta una compañía de señales especiales para que pudiera permanecer en contacto directo con su grupo de ejércitos.

Dijo el S-2 de CC B, Mayor Martin M. Philipsborn, quien también se desempeñó como oficial de inteligencia en el norte de África: “Esta es la primera instancia en operaciones contra el enemigo, que puedo recordar, cuando conocíamos su fuerza, objetivo y planes tácticos mientras aún estaban siendo ejecutados”.

Esta invaluable información fue enviada de inmediato a todas las unidades. Ahora sabían a lo que se enfrentaban y podían prepararse para contrarrestar los planes enemigos. En la carretera que salía de Lindhof hacia el oeste, el pelotón del Cuartel General de la Tropa B del Cuadrado de Reconocimiento 85 mantuvo una barricada con dos semiorugas, un vehículo blindado y tres píos. Cuando el comandante de la Tropa B, Capitán Loran L. Vipond, leyó el mensaje de CC B, inmediatamente envió el siguiente mensaje: "Si el ataque se desvía en esta dirección, es posible que necesitemos un poco de ayuda".

Mientras una columna enemiga avanzaba desde Lindhof a Haselhorst esa noche, otra partió hacia el sur por una segunda ruta que conducía a Hanum. Delante había un camión y un semioruga estadounidense con todas las armas encendidas. Cuando un 628th TD Bn. Tank Destroyer destrozó ambos vehículos cuando se acercaban a la ciudad, el resto de la columna se desplegó en el bosque y no intentó avanzar más.

A lo largo de la noche se pudo escuchar a los vehículos enemigos moviéndose y colocándose en posición para un ataque por la mañana. En el puesto de comando A Cos, el comandante de la compañía de tanques, el Capitán Robert M. McNab, y el comandante de infantería, el Capitán George W. Kellner, organizó a sus hombres y se preparó para enfrentar todo el peso del ataque enemigo. El primer pelotón casado fue enviado a Haselhorst para reforzar el tercer pelotón. Luego, después del 71 Bn de Artillería. Las baterías se habían desplazado de Haselhorst a Ohrdorf, los dos pelotones también se retiraron a Ohrdorf a las 05:00 y establecieron posiciones de defensa en un semicírculo alrededor de la ciudad.

“Mientras nos retirábamos a estas nuevas posiciones, un cañón autopropulsado alemán y un semioruga comenzaron a bajar por el camino hacia nosotros”, dijo el teniente Robert P, Lant, comandante de tanques del 1er pelotón. “Nuestros tanques se abrieron y obtuvieron el arma y nuestra infantería disparó al personal en el semioruga”.

Los alemanes intentan de nuevo

Al amanecer, los tanques alemanes y los cañones autopropulsados ​​retumbaron hasta el borde del bosque y comenzaron a volar las posiciones de defensa alrededor de la ciudad. Dos tanques medianos fueron alcanzados y el edificio en el que se encontraba el 71º Bn de Artillería, centro de dirección de fuego también fue alcanzado e incendiado. El resto de los Sherman barrió con fuego los tanques y cañones enemigos que avanzaban y las baterías de artillería arrojaron una andanada de proyectiles sobre ellos. “Lanzamos cinco tiros a un Mark IV y finalmente lo detuvimos”, dijo el sargento. Charles Petersen, comandante del tanque. El ataque enemigo no llegó más allá del borde del bosque. Hacia el oeste, los hombres de los destructores de tanques en una barricada cerca de Wittingen vieron dos vehículos alemanes salir del bosque detrás de ellos.

“Nuestra pistola apuntaba en la dirección opuesta cuando los vimos a través de binoculares”, dijo el sargento. Mike Gazdaka. “Lo giramos rápidamente y en un rango de 1500 yardas los noqueamos a ambos. Más tarde descubrimos que uno era un semioruga y el otro un cazacarros alemán”.

En Lindhof PFC. Grover Peffers y Pvt. Paul Dempsky había permanecido en sus trincheras toda la noche mientras la artillería golpeaba el pueblo controlado por el enemigo. Luego, al amanecer, se arrastraron y fueron hechos prisioneros.

“Comenzamos a hablar con este sargento técnico de Heinie que hablaba muy bien inglés”, dijo Dempsky. “Había vivido en Estados Unidos durante varios años y hablamos de Boston, Nueva York y la Feria Mundial. Y luego nos dijo que estaba harto y que quería rendirse. Así que durante el próximo bombardeo, los tres salimos para nuestras líneas”.

Durante todo el día la artillería siguió destrozando los vehículos enemigos embotellados que se habían desplegado en el bosque. Olas de Thunderbolts rugieron y, trabajando a través del Horsefly, ametrallaron y bombardearon sin piedad a la fuerza alemana.

Durante la tarde, seis ambulancias enemigas, cargadas de heridos, se acercaron a las líneas estadounidenses y se rindieron. Del bosque surgieron ríos de prisioneros con los nervios destrozados, incluido todo el personal de la división, excepto el comandante de la división, el general Unrein, y su jefe de personal, quienes lograron escabullirse hacia el sur y luego fueron capturados en las montañas Hart.

Cuando uno de estos prisioneros declaró que un GI yacía herido en una casa en Lindhof, el informe se transmitió por radio a Task Force Hurley y fue superado por PFC. George S. Kehm y soldado privado. Herman Kaplan, ayudantes médicos,

Aunque el pueblo estaba en manos alemanas y estaba siendo arrasado por la artillería y los cazabombarderos, Kehm y Kaplan partieron inmediatamente y entraron en Lindhof. Los aviones vieron el pío desde el aire, pero el cuartel general del grupo de trabajo no pudo asegurar a los pilotos que era uno de sus vehículos, por lo que los aviones continuaron bombardeando y ametrallando.

“Después de que recogimos al hombre herido y comenzamos a salir de la ciudad”, dijo Kaplan, seis alemanes que dijeron que querían rendirse saltaron sobre el pío y regresaron con nosotros”.

En el flanco derecho, el Destacamento Anderson peinó el bosque en el que habían quedado atrapados los elementos de reconocimiento de la División Von Clausewitz, pero no encontró más resistencia. Más tarde en la tarde se reforzaron los bloqueos de carreteras al sur de Jubar, ya que se creía que los alemanes intentarían atravesar allí después del anochecer.

Los restos de esta debacle hicieron un intento desesperado de escapar a través del cordón de acero que se había apretado a su alrededor, pero no tuvieron éxito.

“Nuestra batería todavía estaba en posición cerca de Ohrdorf y alrededor de las 02:30 de esa mañana escuchamos que sus vehículos comenzaban a dar vueltas, y luego alrededor de las 04:00 comenzaron a venir hacia nosotros”, dijo el teniente Norman E. McNees, oficial de reconocimiento del 71st Artillery Bn. Batería sB. “Empezamos a disparar a quemarropa, pero no le dimos a nada en la oscuridad”.

“Cuando amaneció”, dijo el sargento. Philip L. Henderson, jefe de la tercera sección, “derribamos un camión de radio con fuego directo y capturamos a los ocupantes de un vehículo blindado de reconocimiento y a un motociclista”.

sargento Gazdayka y su tripulación de cazacarros, después de disparar sin éxito en la oscuridad, volvieron a entrar en acción al amanecer y destruyeron un semioruga y un camión de carga.

A las 10:00 de esa mañana, los B Cos. casados ​​comenzaron a despejar el bosque Klotze desde el este, avanzando hacia el oeste hacia Lindhof y Haselhorst. Los cazabombarderos y la artillería volvieron a trabajar en el bosque alrededor del mediodía y, a las 14:00, ambos pueblos habían sido tomados. En el lado oeste del bosque, un tanque equipado con un altavoz instó a los alemanes a rendirse. Veinte hombres y un oficial respondieron de inmediato.

CC B había atrapado a dos grupos de trabajo de la División Von Clausewitz en este bolsillo. El tercer grupo de trabajo había girado hacia el oeste y luego hacia el sur y estaba siendo destruido por las tropas del XIII Cuerpo. En la mañana del 21 de abril, todos los vehículos enemigos que habían intentado atravesar CC B habían sido noqueados y todos los soldados alemanes, excepto unos pocos, habían sido asesinados o capturados. Las pérdidas de CC B al aniquilar estos dos grupos de trabajo fueron cinco hombres muertos, dos heridos, dos desaparecidos.

Desde el 1 de abril, el comando había tomado 3150 prisioneros, matado a 800 alemanes e herido a 800 más. Y había destruido o capturado 72 cañones de asalto misceláneos, 110 vehículos misceláneos, 10 tanques, 21 locomotoras, un tren cargado de municiones, 11 barcazas y dos estaciones de radar antiaéreos.

El 24 de abril llegó la orden de que CC B abandonara el bosque Klotze y se trasladara a otra zona a unas pocas millas al oeste. Los hombres del mando no lo sabían entonces, pero para ellos la guerra en Europa había terminado.

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El 4 de abril de 1945, se emitió una directiva para crear la Panzer-Division "Clausewitz" utilizando Panzer-Ausbildungs-Verband "Grossdeutschland". Esto fue revisado el 6 de abril con instrucciones para crear Panzer-Division "Clausewitz" usando Division-Stab mit Begleit-Kompanie "Holstein", Panzer-Ausbildungs-Verband "Feldherrnhalle", y los elementos restantes de Panzer Brigade 106 junto con otros remanentes. . El 7 de abril de 1945 se emitieron órdenes para transportar Panzer-Jaeger-Abteilung “Grossdeutschland” con dos Kompanien y una Kompanie desde Panzer-Abteilung “Potsdam” (un total de 31 Sturmgesehuetze) por ferrocarril hasta Ob. Oeste para Panzer-Division "Clausewitz" en lugar de los planes anteriores para tres Kompanien de Panzer-Abteilung "Potsdam". El 9 de abril, los elementos restantes de Panzer-Brigade 106 se unieron a Panzer-Division “Clausewitz. Se enviaron Panzers desde Heeres-Zeugamt para equipar las unidades de la siguiente manera: 31 StuG III el 13 de abril, 10 Panthers el 14 de abril, 5 Jagdpanther el 14 de abril y 10 Pz. IV/70 (V) el 15 de abril de 1945. El 13 de abril de 1945, se ordenó al Kampfgruppe Putlos que se uniera a la Panzer-Division "Clausewitz". Bautizado como Panzer-Abteilung “Putlos” el 17 de abril, se organizó con un Abteilung-Stab equipado con dos Panthers, la 1. Kompanie con dos Tiger I y 10 Panthers, y la 2. Kompanie con siete Pz. Kpfw. IV, un Jagdpz. IV, un StuG y cuatro Pz. IV/70. En la noche del 17 al 18 de abril de 1945, Panzer-Abteilung "Putlos" estaba en Uelzen bajo el mando de Panzer-Division "Clausewitz". Diez Panthers y cinco Jagdpanthers llegaron a Buchen el 15 de abril y fueron entregados a la Panther-Kompanie de Panzer-Abteilung 2106 al mando de la Panzer-Brigade 106. Una segunda Kompanie con 10 Pz. lV/ 70(V) partió de Dresde el 15 de abril. Los dos Jagdpanther operativos y los diez Panther operativos con Panzer-Brigade 106 recibieron la orden de entrar en acción en el área al este de Lueneburg el 16 de abril de 1945.

Comandante: Generalleutnant Martin Unrein (6 de abril de 1945 - 8 de mayo de 1945)

El general alemán Martin Unrein comandaba la División Panzer Clausewitz, una colección heterogénea de unidades alemanas dispares.

Informe sobre el compromiso de la Panzer-Division Clausewitz